استراتيجية التنوع في الموارد البشرية

كيف يؤثر التنوع على وظائف الموارد البشرية؟

وغالبا ما تكون الموارد البشرية مسؤولة عن تنفيذ مبادرات التنوع في مكان العمل.

مقالات ذات صلة.

1 آثار العولمة على إدارة الموارد البشرية 2 لماذا التنوع في مكان العمل مهم للموظفين؟ 3 دور الموارد البشرية في التنوع التدريب 4 كيف تؤثر شيخوخة الموظفين على الموارد البشرية؟

يؤثر التنوع في مكان العمل على تطوير العلاقات الشخصية، وكيفية تفاعل المشرفين والمديرين مع الموظفين وكيفية ارتباط الموظفين ببعضهم البعض. كما أنه يؤثر على وظائف الموارد البشرية، مثل حفظ السجلات، والتدريب، والتعيين، والاحتياجات من الخبرة الفنية لموظفي الموارد البشرية. وفي العديد من النواحي، يزيد التنوع في مكان العمل مسؤوليات الموارد البشرية ويحمل الإدارة المسؤولية عن المهام التي يكلف بها القانون.

قوانين العمل.

تنشر لجنة تكافؤ فرص العمل في الولايات المتحدة إشعارات بأن أصحاب العمل يجب أن ينشروا في مناطق واضحة في جميع أنحاء مكان العمل، مثل غرف استراحة الموظفين. وتوفر الملصقات للموظفين معلومات عن حقوقهم المدنية وقوانينها الاتحادية التي تتيح تكافؤ فرص العمل بغض النظر عن الإعاقة أو الوراثة أو الأصل القومي أو العرق أو الدين أو الجنس أو الحالة العسكرية. يجب على إدارة الموارد البشرية إجراء عمليات تمرير دورية للتأكد من أن ملصقات الشركة سليمة ومحدثة.

تجنيد.

قد تتطلب أهداف التنوع في مكان العمل إجراء تعديلات على استراتيجية التوظيف أو التواصل لتحديد مجموعة متنوعة من المتقدمين المؤهلين. على سبيل المثال، قد تجنيد الكليات والجامعات السوداء تاريخيا مرشحين مختلفين للانضمام إلى منظمة المرأة والمهندسين المعماريين والمهنيين في مجال التصميم للوصول إلى النساء المؤهلات في مهنة الذكور في الغالب. وبالإضافة إلى ذلك، فإن متطلبات النشر مثل "صاحب العمل المتكافئ الفرص" هي وظائف الموارد البشرية التي تشجع مختلف مقدمي الطلبات على تقديم سيرهم الذاتية للنظر فيها.

حفظ السجلات.

يجب على الشركات التي تتعامل مع الحكومة الفيدرالية الامتثال لمتطلبات الأمر التنفيذي رقم 11246 إذا توظفت أكثر من 50 موظفا وبيع أكثر من 50،000 دولار في السلع أو الخدمات للحكومة. ويتطلب الأمر من أرباب العمل وضع خطط عمل إيجابية. ويكون موظفو الموارد البشرية مسؤولين عن وضع برامج للعمل الإيجابي تشمل التزامات حفظ السجلات لسجلات مقدمي الطلبات وتحليل الآثار السلبية وحسابات استخدام القوة العاملة لدعم جهود التوعية التي تبذلها الشركة لتحقيق التنوع في مكان العمل.

وترى المنظمات موظفي الموارد البشرية أن يوصيوا بتدريب المدربين أو توفير موارد تدريبية للتنوع الداخلي. وتشمل وظائف الموارد البشرية التعاقد مع خبراء استشاريين أو خبراء في مجال التنوع أو تقييم وحدات تدريبية مناسبة للقوى العاملة. وبالإضافة إلى ذلك، تشارك الموارد البشرية في تحديد ما إذا كان ينبغي جعل التدريب على التنوع إلزاميا إذا كان قانون الولاية لا يتطلب مثل هذا التدريب. ويمثل قرار تفويض التدريب على التنوع في مكان العمل وظيفة استراتيجية للموارد البشرية لأنه ينطوي على تقييم لمناخ مكان العمل وما إذا كان المشرفون والمديرون سيستفيدون من التدريب الإلزامي أو إذا كانت الأنشطة غير الرسمية كافية لدعم فلسفة التنوع في مكان العمل في الشركة.

إدارة القوى العاملة.

ويمكن للتنوع أن يساعد الشركات على اكتساب ميزة تنافسية في الأسواق العالمية وعند استهداف قطاعات الأعمال التي تتطلب مدخلات من وجهات نظر متنوعة. الخبرة في الموارد البشرية مفيدة في تقييم حيث يمكن وضع المرشحين متنوعة في المنظمة حتى يتمكنوا من تقديم المساهمات الأكثر قيمة. فعلى سبيل المثال، قد تقوم منظمة معنية بتطوير حلول تقنية حديثة بتعيين عمال ذوي خبرة في مجال التكنولوجيا من الجيل العاشر أو جيل الألفية لهذه المشاريع، بدلا من عامل طويل الأجل من جيل الصامت الذي يعتمد على أعمال التجهيز باستخدام الطرق التقليدية.

المراجع (6)

الموارد (1)

عن المؤلف.

وقد كتبت روث مايهو منذ منتصف الثمانينيات، وكانت خبيرة في مجال الموارد البشرية منذ عام 1995. ويبدو عملها في & # 34؛ القوى العاملة متعددة الأجيال في صناعة الرعاية الصحية، & # 34؛ وقد أشير إليها في العديد من المنشورات، بما في ذلك المجلات والكتب المدرسية التي تركز على ممارسات إدارة الموارد البشرية. وهي حاصلة على ماجستير الآداب في علم الاجتماع من جامعة ميسوري-كانساس سيتي. يقيم روث فى العاصمة الوطنية واشنطن العاصمة.

قروض الصورة.

جوبيتريماجيس / كومستوك / جيتي الصور.

المزيد من المقالات.

كيف تؤثر تقنية الموارد البشرية الممارسات؟

ست وظائف رئيسية لإدارة الموارد البشرية.

تعريف التنوع في مكان العمل.

مزايا ومساوئ القوى العاملة المتنوعة في المنظمة.

تخطيط الموارد البشرية.

التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية.

ويعد التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية عنصرا هاما في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية. يربط إدارة الموارد البشرية مباشرة إلى الخطة الاستراتيجية لمؤسستك. معظم المنظمات متوسطة الحجم إلى كبيرة الحجم لديها خطة استراتيجية توجهها في الوفاء بنجاح بعثاتها. المنظمات بشكل روتيني استكمال الخطط المالية لضمان تحقيق الأهداف التنظيمية وفي حين خطط القوى العاملة ليست شائعة، أنها لا تقل أهمية.

وحتى منظمة صغيرة تضم ما لا يقل عن 10 موظفين يمكن أن تضع خطة استراتيجية لتوجيه القرارات المتعلقة بالمستقبل. بناء على الخطة الاستراتيجية، يمكن لمؤسستك وضع خطة الموارد البشرية الاستراتيجية التي من شأنها أن تسمح لك لجعل قرارات إدارة الموارد البشرية الآن لدعم الاتجاه المستقبلي للمنظمة. التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية مهم أيضا من وجهة نظر الميزانية حتى تتمكن من حساب تكاليف التوظيف والتدريب وغيرها إلى الميزانية التشغيلية لمؤسستك.

وتعرف الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية على النحو التالي:

دمج استراتيجيات ونظم إدارة الموارد البشرية لتحقيق المهمة الشاملة والاستراتيجيات ونجاح الشركة مع تلبية احتياجات الموظفين وأصحاب المصلحة الآخرين.

المصدر: هيرمان سكويند، هاري داس وتيري واغار، إدارة الموارد البشرية: نهج استراتيجي.

في هذا القسم:

إدارة الموارد البشرية ذات الصلة القياسية:

جميع الموظفين لديهم خطة عمل وأهداف الأداء التي تحدد المهام / الأنشطة والنتائج المتوقعة للأداء في المستقبل.

مقدمة في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية.

والغرض العام من التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية هو:

ضمان الموارد البشرية الكافية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والخطط التشغيلية لمؤسستك - الأشخاص المناسبين ذوي المهارات المناسبة في الوقت المناسب مواكبة الاتجاهات الاجتماعية والاقتصادية والتشريعية والتكنولوجية التي تؤثر على الموارد البشرية في منطقتك وفي القطاع حافظ على المرونة بحيث تتمكن مؤسستك من إدارة التغيير إذا كان المستقبل مختلفا عما كان متوقعا.

التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية يتنبأ باحتياجات إدارة الموارد البشرية المستقبلية للمنظمة بعد تحليل الموارد البشرية الحالية للمنظمة وسوق العمل الخارجي والبيئة البشرية المستقبلية التي ستعمل عليها المنظمة. تحليل قضايا إدارة الموارد البشرية خارج المنظمة وتطوير السيناريوهات حول المستقبل هي ما يميز التخطيط الاستراتيجي من التخطيط التشغيلي. الأسئلة الأساسية التي يجب الإجابة عليها للتخطيط الاستراتيجي هي:

إلى أين نحن ذاهبون؟ كيف سنطور استراتيجيات الموارد البشرية للوصول إلى هناك بنجاح، نظرا للظروف؟ ما هي المهارات التي نحتاجها؟

إدارة الموارد البشرية ذات الصلة القياسية:

ولدى المنظمة عملية لمراجعة الاحتياجات من الموظفين بانتظام.

عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية.

تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية أربع خطوات:

تقييم القدرة الحالية للموارد البشرية التنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية تحليل الفجوات تطوير استراتيجيات الموارد البشرية لدعم الاستراتيجيات التنظيمية.

تقييم القدرات الحالية للموارد البشرية.

واستنادا إلى الخطة الاستراتيجية للمنظمة، فإن الخطوة الأولى في عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية هي تقييم القدرة الحالية للموارد البشرية للمنظمة. المعرفة والمهارات وقدرات الموظفين الحاليين تحتاج إلى تحديدها. ويمكن القيام بذلك عن طريق تطوير جرد المهارات لكل موظف.

وينبغي أن يتجاوز جرد المهارات المهارات اللازمة لموقف معين. سرد جميع المهارات التي أظهرها كل موظف. فعلى سبيل المثال، قد تنطوي الأنشطة الترفيهية أو التطوعية على مهارات خاصة يمكن أن تكون ذات صلة بالمنظمة. وينبغي أيضا إدراج مستويات التعليم والشهادات أو التدريب الإضافي.

يمكن مراجعة استمارة تقييم أداء الموظف لتحديد ما إذا كان الشخص مستعدا لتحمل المزيد من المسؤولية وأن ينظر في خطط التطوير الحالية للموظف.

التنبؤ متطلبات الموارد البشرية.

والخطوة التالية هي التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمستقبل استنادا إلى الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. والتنبؤ الواقعي للموارد البشرية ينطوي على تقدير كل من الطلب والعرض. وتشمل الأسئلة التي يجب الإجابة عليها:

كم عدد الموظفين المطلوب لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة؟ ما هي الوظائف التي يجب تعبئتها؟ ما هي المهارات التي يحتاجها الناس؟

عند التنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية، يجب عليك أيضا تقييم التحديات التي سيكون لديك في تلبية احتياجات التوظيف الخاص بك على أساس البيئة الخارجية. ولتحديد التأثيرات الخارجية، قد تحتاج إلى التفكير في بعض العوامل التالية:

كيف يؤثر الاقتصاد الحالي على عملنا وقدرتنا على جذب موظفين جدد؟ كيف تؤثر التحولات التكنولوجية أو الثقافية الحالية على الطريقة التي نعمل بها وعلى العمالة الماهرة التي نحتاجها؟ ما هي التغيرات التي تحدث في سوق العمل الكندي؟ كيف يتغير مجتمعنا أو من المتوقع أن يتغير في المستقبل القريب؟

لقراءة المزيد عن القوى العاملة المتغيرة ولماذا يهم أصحاب العمل غير الربحيين، انتقل إلى قسم التنوع في العمل في مجموعة أدوات الموارد البشرية:

تحليل الفجوات.

الخطوة التالية هي تحديد الفجوة بين المكان الذي تريد منظمتك أن تكون في المستقبل وأين أنت الآن. ويتضمن تحليل الفجوة تحديد عدد الموظفين والمهارات والقدرات المطلوبة في المستقبل مقارنة بالوضع الحالي. يجب عليك أيضا النظر في جميع ممارسات إدارة الموارد البشرية لمؤسستك لتحديد الممارسات التي يمكن تحسينها أو الممارسات الجديدة اللازمة لدعم قدرة المنظمة على المضي قدما. وتشمل الأسئلة التي يجب الإجابة عليها:

ما هي الوظائف الجديدة التي نحتاجها؟ ما هي المهارات الجديدة المطلوبة؟ هل موظفينا الحاليين لديهم المهارات المطلوبة؟ هل الموظفون حاليا يشغلون مناصب تستخدم نقاط قوتهم؟ هل لدينا ما يكفي من المديرين / المشرفين؟ هل الممارسات الحالية لإدارة الموارد البشرية كافية لتلبية الاحتياجات المستقبلية؟

تطوير استراتيجيات الموارد البشرية لدعم الاستراتيجيات التنظيمية.

هناك خمس استراتيجيات للموارد البشرية لتلبية احتياجات مؤسستك في المستقبل:

استراتيجيات إعادة الهيكلة استراتيجيات التدريب والتطوير استراتيجيات التوظيف استراتيجيات الاستعانة بمصادر خارجية استراتيجيات التعاون.

1- استراتيجيات إعادة الهيكلة.

وتشمل هذه الاستراتيجية ما يلي:

الحد من الموظفين إما عن طريق إنهاء أو تناقص إعادة تجميع المهام لخلق وظائف مصممة بشكل جيد إعادة تنظيم وحدات العمل لتكون أكثر كفاءة.

إذا كان التقييم الخاص بك يشير إلى وجود فائض في المهارات، وهناك مجموعة متنوعة من الخيارات مفتوحة للمساعدة في التكيف. إنهاء العمال يعطي نتائج فورية. وبصفة عامة، ستكون هناك تكاليف مرتبطة بهذا النهج وفقا لاتفاقيات التوظيف الخاصة بك. ويضمن فترات الإشعار في جميع المحافظات. احرص على مراجعة معايير التوظيف والعمل في المقاطعة أو الإقليم للتأكد من التزامك بالتشريع.

وتخضع حزم إنهاء الخدمة لقانون السوابق القضائية فضلا عن تشريعات معايير العمالة (التي تنص فقط على الحد الأدنى الذي يجب دفعه). التشاور مع محام لتحديد أفضل نهج لحزم إنهاء.

الاستنزاف - وليس استبدال الموظفين عند مغادرتهم - هو وسيلة أخرى للحد من الموظفين. وتعتمد قابلية هذا الخيار على مدى الحاجة الملحة لتقليل عدد الموظفين. وسيعني ذلك أنه يتعين إعادة تنظيم الوظائف التي تؤديها المنظمة بحيث يتم تغطية العمل الأساسي الذي يقوم به الموظف المغادر. وينبغي أن يتضمن التقييم الدقيق لأعباء العمل المعاد تنظيمها للموظفين المتبقين تحليلا لما إذا كانت أعباء العمل الجديدة ستؤدي إلى نتائج أفضل أم لا.

ومن المهم النظر في اتجاهات سوق العمل الحالية (مثل النقص في المهارات الذي يلوح في الأفق عندما يبدأ مزدوحو الأطفال في التقاعد) لأنه قد تكون هناك عواقب أطول أجلا إذا تركت الموظفين يذهبون.

وفي بعض الأحيان قد يكون العمال الحاليون على استعداد للتخفيض الطوعي لساعاتهم، خاصة إذا كان الوضع مؤقتا. قد يكون تقاسم الوظائف خيارا آخر. إن مفتاح النجاح هو التأكد من أن الموظفين راضون عن الترتيب، وأنهم يؤكدون الاتفاق على الترتيب الجديد كتابة، وأنه يلبي احتياجات صاحب العمل. التواصل الممتاز هو شرط أساسي للنجاح.

ويجب توخي الحذر عند النظر في التخفيض الطوعي لساعات الموظفين الحاليين. ويمكن اعتبار التغيير في ظروف العمل (مثل ساعات العمل في الأسبوع) "فصلا بناء" - لا سيما في حالة الموظفين الدائمين. تأكد من الحصول على المشورة القانونية وهناك وثائق مكتوبة كاملة.

قد يخبرك تحليلك بأن مؤسستك قد تحصل على موارد أكثر في بعض مناطق المنظمة من غيرها. وهذا يتطلب إعادة توزيع العمال على منطقة النقص. وينبغي أن تؤخذ الاحتياجات التدريبية للعمال المنقولين في الاعتبار.

2 - استراتيجيات التدريب والتطوير.

وتشمل هذه الاستراتيجية ما يلي:

توفير التدريب للموظفين للقيام بأدوار جديدة توفير الموظفين الحاليين مع فرص التنمية لإعدادهم للوظائف في المستقبل في المؤسسة الخاصة بك.

ويمكن تلبية احتياجات التدريب والتطوير بطرق شتى. ويتمثل أحد النهج في دفع رب العمل للموظفين لرفع مستوى مهاراتهم. وقد ينطوي ذلك على إرسال الموظف لأخذ دورات أو شهادات أو يمكن إنجازه من خلال التدريب أثناء العمل. ويمكن تلبية العديد من احتياجات التدريب والتطوير من خلال تقنيات فعالة من حيث التكلفة. انظر قسم أدوات الموارد البشرية حول التعلم والتدريب والتطوير لمزيد من المعلومات.

وتشمل هذه الاستراتيجية ما يلي:

توظيف موظفين جدد بالمهارات والقدرات التي تحتاجها منظمتكم في المستقبل النظر في جميع الخيارات المتاحة لتعزيز فرص العمل بشكل استراتيجي وتشجيع المرشحين المناسبين لتطبيق.

لتخطيط الموارد البشرية الاستراتيجية، في كل مرة كنت تجنيد يجب أن تبحث في المتطلبات من منظور استراتيجي. ولعل مؤسستك تحتاج إلى جمع أموال جديد الآن لتخطيط المناسبات الخاصة كجزء من خطة جمع التبرعات الخاصة بك. ومع ذلك، إذا كانت مؤسستك تفكر في الانتقال من جمع التبرعات من خلال المناسبات الخاصة إلى العطاء المخطط لها، يجب أن تكون استراتيجية التوظيف الخاصة بك للعثور على شخص يمكن أن تفعل على حد سواء لمواءمة مع التغيير الذي تخطط للمستقبل.

وتشمل هذه الاستراتيجية ما يلي:

استخدام الأفراد أو المنظمات الخارجية لاستكمال بعض المهام.

العديد من المنظمات تنظر خارج تجمع الموظفين الخاصة بهم وعقد للحصول على مهارات معينة. وهذا مفيد بشكل خاص لإنجاز مهام متخصصة ومتخصصة لا تتطلب عملا مستمرا على أساس التفرغ.

بعض المنظمات الاستعانة بمصادر خارجية أنشطة الموارد البشرية، عمل المشروع أو مسك الدفاتر. على سبيل المثال، يمكن أن تتم كشوف المرتبات من قبل منظمة خارجية بدلا من موظف، ويمكن القيام بمشروع قصير الأجل باستخدام استشاري، أو خبرة محددة مثل المشورة القانونية قد يكون الشراء من مصدر خارجي.

عند اتخاذ قرار الاستعانة بمصادر خارجية للفرد، تأكد من عدم استدعاء موظف بالخطأ. وهذا أمر غير قانوني ويمكن أن تترتب عليه آثار مالية خطيرة على مؤسستك. لفهم الاختلافات بين الموظفين والعاملين لحسابهم الخاص، يرجى زيارة الموقع الإلكتروني للوكالة الكندية للإيرادات.

ولكل قرار من قرارات الاستعانة بمصادر خارجية آثار على تحقيق أهداف المنظمة، ولذلك ينبغي تقييمها بعناية.

5 - استراتيجيات التعاون.

وأخيرا، قد تؤدي عملية تخطيط الموارد البشرية الاستراتيجية إلى استراتيجيات غير مباشرة تتجاوز مؤسستك. من خلال التعاون مع المنظمات الأخرى قد يكون لديك نجاح أفضل في التعامل مع النقص في بعض المهارات.

ويمكن أن تشمل أنواع التعاون ما يلي:

العمل معا للتأثير على أنواع الدورات التي تقدمها المؤسسات التعليمية العمل مع المنظمات الأخرى لإعداد قادة المستقبل من خلال المشاركة في تطوير الأفراد واعدة تقاسم تكاليف التدريب لمجموعات من الموظفين السماح للموظفين لزيارة المنظمات الأخرى لاكتساب المهارات والبصيرة.

تقدم خدمات أبك الاجتماعية خدمات الدعم للأسر المحتاجة. وقد قامت بمراجعة وتحديث خطتها الاستراتيجية. وكجزء من عملية التخطيط الاستراتيجي، علمت لجنة تخطيط المجلس أن 15٪ من العاملين الاجتماعيين يخططون للتقاعد على مدى العامين القادمين، وأصبح توظيف الأخصائيين الاجتماعيين أكثر تنافسية.

نتائج عملية التخطيط االستراتيجي: إحدى االستراتيجيات التي وضعتها لجنة تخطيط مجلس اإلدارة هي جعل خدمات الخدمات االجتماعية من أبك من بين المنظمات في المنطقة.

وضع استراتيجية للتوظيف والاحتفاظ بالاستناد إلى مناقشات مع الأخصائيين الاجتماعيين. البنود التي يجب مراعاتها هي: ترتيبات العمل المرنة؛ والتعاقد مع مستشار للأخصائيين الاجتماعيين على أساس الحاجة (منحهم شخص للتحدث إلى حول ضغوط العمل). توفير فرص التطوير المهني التي تزودهم بمهارات متزايدة للتعامل مع القضايا التي يواجهها عملاؤهم. ربط جدول الأجور للأخصائيين الاجتماعيين بمقاييس أجور العاملين الاجتماعيين العاملين في البلدية (النسبة المئوية المناسبة التي يتم تحديدها، على سبيل المثال، قد يتم دفع أجور العاملين الاجتماعيين في المؤسسة بنسبة 90٪ من الأجر في البلدية مستوى). توفير مواضع لطلاب العمل الاجتماعي وتبين لهم أن الخدمة الاجتماعية أبك سيكون صاحب عمل ممتاز بعد التخرج. قرر الاستراتيجيات الفريدة التي ستستخدمها لوضع نفسك كصاحب عمل في الاختيار، بناء على احتياجات موظفيك والمرشحين المحتملين.

توثيق الخطة الاستراتيجية للموارد البشرية.

وبمجرد وضع استراتيجيات الموارد البشرية في مؤسستك يجب توثيقها في خطة الموارد البشرية. وهذه وثيقة موجزة تنص على الافتراضات الرئيسية والاستراتيجيات الناتجة عن ذلك مع من يتحمل المسؤولية عن الاستراتيجيات والجداول الزمنية للتنفيذ.

تنفيذ الخطة الاستراتيجية للموارد البشرية.

وبمجرد اكتمال الخطة الاستراتيجية للموارد البشرية فإن الخطوة التالية هي تنفيذها:

الاتفاق مع الخطة.

التأكد من أن رئيس مجلس الإدارة، المدير التنفيذي وكبار المديرين تتفق مع الخطة الاستراتيجية للموارد البشرية. قد يبدو وكأنه خطوة زائدة عن الحاجة إذا كان الجميع قد شاركت على طول الطريق على طول، ولكن من الجيد دائما للحصول على تأكيد النهائي.

الاتصالات.

ویجب إبلاغ الخطة الاستراتیجیة للموارد البشریة في جمیع أنحاء المنظمة. يجب أن تشمل رسالتك ما يلي:

كيف ترتبط الخطة بالخطة الاستراتيجية الشاملة للمنظمة ما هي التغييرات في سياسات إدارة الموارد البشرية والممارسات والأنشطة التي سيتم اتخاذها لدعم الخطة الاستراتيجية كيف أي تغييرات في إدارة الموارد البشرية سوف تؤثر على الموظفين بما في ذلك الإطار الزمني إذا كان ذلك مناسبا كيف يمكن لكل فرد من الموظفين يمكن المساهمة في الخطة كيف سيتم دعم الموظفين من خلال أي تغييرات كيف ستكون المنظمة مختلفة في المستقبل.

فمن المستحيل أن التواصل كثيرا (ولكن من السهل جدا على التواصل قليلا جدا)، وخصوصا عندما تنطوي التغييرات على الناس. ومع ذلك، ينبغي أن تختلف كمية التفاصيل تبعا للجمهور.

التشريعات والولاية.

تأكد من أن الإجراءات التي تفكر فيها متوافقة مع القوانين واللوائح الحالية والدستور واللوائح التنظيمية لمؤسستك.

لمراجعة القوانين المتعلقة بالعمالة، يرجى زيارة قسم أدوات الموارد البشرية بشأن التشريعات والمعايير المتعلقة بالعمالة.

الاحتياجات التنظيمية.

سواء كنت زيادة أو تقليل عدد الموظفين، هناك آثار على الفضاء والمعدات، وعلى الموارد الموجودة مثل خطط الرواتب والاستحقاقات.

تقييم.

خطط الموارد البشرية تحتاج إلى تحديث على أساس منتظم. سوف تحتاج إلى إنشاء المعلومات اللازمة لتقييم نجاح الخطة الجديدة. ويتعين اختيار المعايير المرجعية وقياسها بمرور الوقت لتحديد ما إذا كانت الخطة ناجحة في تحقيق الأهداف المرجوة.

الموارد البشرية.

استراتيجية التنوع في مكان العمل.

مزيد من المعلومات.

سوزي ويستوود وجريج مادسون، وكلاهما مكفوف قانونا، من الصعب في العمل المساهمة في بيئة الموظفين في أووا.

وقد بدأت استراتيجية التنوع في القوى العاملة في جامعة أووا في عام 2001.

شارك.

وتلتزم الجامعة بوضع استراتيجيات لن تؤدي إلى تعظيم الفرص المتاحة لجميع الأستراليين الغربيين للمشاركة بنشاط في العمل، بل أيضا تعزيز تقديم الخدمات إلى عدد متزايد من الطلاب المتنوعين.

وقد حددت استراتيجية التنوع في القوى العاملة على سبيل الأولوية تعزيز تمثيل القوى العاملة وتوزيعها:

السكان الأصليين الأستراليين ذوي الإعاقة من خلفيات التنوع الثقافي واللغوي.

وقد اشتملت دائرة تنمية المرأة على إنشاء بنك للوظائف المتعلقة بالتنوع الذي يضم شبكة من مقدمي خدمات التوظيف في المجالات ذات الأولوية المحددة التي تساعد على ملء الوظائف المعلن عنها من خلال الاستراتيجية.

أووا سجل حافل.

وقد حققت ودس نتائج هامة حتى الآن، وقد استخدمت أكثر من 150 موظفا في جميع أنحاء الجامعة منذ عام 2001.

وقد وافق الموظفون المعينون من خلال الاستراتيجية بالإجماع على استمرار وتوسيع نطاق نظام ودس وكشفوا عن مستويات عالية من الرضا عن الإدارة والزملاء وبيئة أووا.

واعترافا بهذه الإنجازات، فازت الجامعة بالجائزة الوطنية المرموقة لجائزة رئيس الوزراء لتوظيف الأشخاص ذوي الإعاقة لمدة سنتين متتاليتين.

وأبرزت نشرة "أووا نيوز" الصادرة في 24 نيسان / أبريل 2008 بعنوان "مهارات المشاركة" مسارا وظيفيا من جانب ليندي بروفي، أحد الإنجازات التي حققتها استراتيجية التنوع في القوة العاملة في جامعة أووا.

تقييم.

وقد أجري تقييم شامل لدائرة تنمية المرأة في أواخر عام 2003 شمل كلا من أرباب العمل والموظفين المعينين من خلال المبادرة. وكان المجيبون عموما داعمين وقدموا تغذية مرتدة بناءة فيما يتعلق بكل من نقاط القوة والضعف في المبادرة.

ويوصي التقرير بمواصلة الاستراتيجية في شكلها الحالي بمجموعة من الآليات المصممة لتعزيز العمليات الحالية:

تم التحديث في 27 سبتمبر 2018.

الإجراءات.

ويشرح إجراء إستراتيجية تنوع القوى العاملة العملية التي ينطوي عليها اختيار الموظفين من بنك الوظائف للتنوع. ويحدد الدليل أدوار كل من الإنصاف والتنوع والمديرين ويجيب على الأسئلة الشائعة.

ماذا بعد.

الاتجاهات العالمية المستقبلية التي تؤثر على مؤسستك.

إشراك ودمج القوى العاملة العالمية.

التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية واستراتيجية الأعمال العالمية.

أكثر من أي وقت مضى في التاريخ، والشركات والمنظمات اليوم تواجه كل من فرصة وتحدي توظيف القوى العاملة العالمية التي تختلف في العمر والجنس والتعليم والثقافة.

وقد أظهرت هذه الورقة كيف ولماذا ستستمر القوى العاملة لتشمل هذه الصفات المختلفة، فضلا عن المزايا والمزالق. ويعرض هذا القسم التحديات التي يواجهها مديرو الموارد البشرية عند ضمان نجاح منظماتهم في البيئة العالمية.

أولا - القوى العاملة المعولمة.

تحد الموارد البشرية: تكييف استراتيجيات التوظيف والاستبقاء للتحضير لقوة العمل المتغيرة غدا.

ويؤدي تراجع عدد الشباب في الاقتصادات المتقدمة وارتفاع بطالة الشباب في المناطق النامية إلى نقص في المهارات. ويتم سد بعض هذه النقص من قبل العمال األكبر سنا، وزيادة عدد النساء في القوى العاملة، والهجرة عبر الحدود. وسيستمر التنوع الديموغرافي والثقافي في تحديد القوى العاملة العالمية في الوقت الذي تسعى فيه الشركات إلى سد النقص وكسب الكفاءات السوقية والحصول على الأصول الاستراتيجية.

ويوفر العاملون كبار السن الخبرة، ولكنهم يشكلون أيضا تحديات للمنظمات، بما في ذلك توفير الرعاية الصحية للسكان الذين سيواجهون أربعة أضعاف ونصف عدد الإعاقات التي يحصل عليها العمال الأصغر سنا (127)، مما يخلق جداول عمل مرنة وتحول المسؤوليات عن العمل الذي يتطلب جهدا جسديا. ويتفاقم ذلك في قوة عاملة عالمية تجمع بين أساليب الإدارة والعمل المختلفة استنادا إلى الثقافات الفردية. ويتمثل التحدي في تحديد الأدوار الوظيفية المناسبة والحوافز وفرص إعادة التدريب لكل عامل مع تجنب ممارسات التمييز على أساس السن.

ويتشابه التحدي فيما يتعلق بنوع الجنس. وتقوم الحكومات والشركات بإنشاء أماكن للإقامة مثل مراكز الرعاية النهارية وساعات عمل مرنة للمرأة، ولكن الاستفادة من قوة عاملة متنوعة جنسانيا تتطلب فهما لكيفية اجتذاب المرأة إلى قوة العمل وتوفير تكافؤ المكافآت. وفي كوريا الجنوبية، لا يساهم سوى 60 في المائة من النساء في الفئة العمرية 25-64 سنة في القوة العاملة بسبب الضغوط الاجتماعية، مما يؤدي إلى شغل الرجال مناصب رفيعة المستوى على وجه الحصر. وردا على هذا الخلل، تشجع غولدمان ساكس المواهب النسائية غير المستغلة في كوريا الجنوبية. 128.

العديد من المنظمات تستخدم بالفعل تحليلات الموارد البشرية لتخطيط القوى العاملة. ولتجنب النقص في المهارات القادمة، يمكن للموارد البشرية أن توسع نطاق استخدامها لتحليلات مثل النوع الاجتماعي ومقاييس التنوع الأخرى لمواصلة فهم تكوين المجندين وتوفير حوافز مطابقة.

تحد الموارد البشرية: التحضير لتعقيدات توظيف وإدارة ودمج القوى العاملة العالمية.

ومن غير المحتمل أن يتخلى نمو التجارة الحرة عبر الحدود، واستخدام تكنولوجيا الاتصالات، وتوسيع الشركات عبر الوطنية. جذب المواهب العالمية يتطلب البقاء على اطلاع على استراتيجيات جديدة لإيجاد وجذب المواهب. استشارات تكنولوجيا الأعمال قررت إنفوسيس توظيف الخريجين الصينيين وبدأت بدعوة وتعليم مجموعة مختارة من الطلاب الصينيين الإنجليزية في مكتبها في مايسور، الهند، مما يسمح للشركة مصدر العمال من بلد مجاور من حيث التكلفة على نحو فعال. 129.

فالتكنولوجيات مثل وسائل التواصل الاجتماعي ضرورية للتجنيد، ولكن التحدي هو مواءمة هذه الاستراتيجيات الجديدة مع أهداف الأعمال. وجدت مجموعة أبردين، وهي شركة متخصصة في استخبارات أبحاث الأعمال، أن المنظمات الناجحة تتخذ نهجا شاملا للتوظيف يشمل العلامات التجارية للشركات والفحص والتقييم والتوظيف والتجهيز، مع المساعدة التقنية في كل خطوة. 130.

وتواجه الشركات أيضا الحاجة إلى تطوير وسائل تقييم المهارات عبر مصادر المواهب المتباينة ومن ثم إنشاء برامج تدريبية لسد الثغرات في المهارات بعد توظيف الموظفين. وبالإضافة إلى ذلك، فإنها تحتاج إلى فهم كيفية إدارة ودمج الموظفين متعدد الثقافات. عندما اندمجت الأدوية الأمريكية أوجوهن مع السويدية فامارسيا أب، لم يتنبأ أحد بمقاومة السياسات التي تفرضها الشركة مثل اختبار الكحول والتدخين، مما أدى إلى تجاوزات في التكاليف، وتباطؤ في إطلاق المنتجات وبيع الشركة في نهاية المطاف. 131.

يمكن للمديرين أن يبدأوا من خلال فهم الفروق الدقيقة في الثقافات باستخدام أدوات مختلفة مثل عدسات هوفستد، التي سبق شرحها في هذه الورقة، أو الأبعاد التسعة لمشروع غلوب. وعلى الرغم من أن هذه الأدوات تميل إلى تبسيط القضايا المعقدة، فإنها توفر أساسا جيدا لفهم الثقافات المتنوعة للموظفين وتشجيع الحساسية.

II. توجيه عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية للشركات.

تحدي الموارد البشرية: دمج فرص رأس المال البشري والمخاطر من التشغيل في الخارج إلى اتخاذ القرارات الاستراتيجية للشركات.

وتتميز فرص القوى العاملة بتحسينات مطردة من خلال المآسي السياسية التي تفتح التجارة عبر الحدود وتمكن من الهجرة عبر الحدود، والتغيرات المفاجئة وغير المتوقعة في كثير من الأحيان مثل تخفيف العلاقات بين الولايات المتحدة وكوبا؛ الصراعات في سوريا والعراق وأوكرانيا؛ وتراجع كبير في أسعار النفط. ويتمثل التحدي الذي تواجهه الشركات في البقاء بارعين للاستفادة من الفرص مع تجنب المخاطر.

يتمثل التحدي الذي تواجهه الموارد البشرية في جمع وتقييم وفهم جميع التعقيدات الثقافية والعمالية والسوقية التي تعمل في كل سوق بحيث تتمكن الشركة من التنبؤ بالفرص والمخاطر، ومعرفة متى تدخل السوق أو تخرج منه، وتدمج بنجاح في الأسواق المحلية الجديدة.

نجاح النمو العالمي للشركة يتوقف على الموارد البشرية دمج القوى العاملة. تحتاج الفرق التي تقودها الموارد البشرية إلى تقييم تعقيدات الجمع بين القوى العاملة التي غالبا ما تكون ثقافات اجتماعية ومؤسسية مختلفة. يمكن للموارد البشرية، على سبيل المثال، تحديد حواجز الطرق المحتملة في وقت مبكر والتخطيط للتدخلات قبل ظهور المشاكل. حددت شركة إدارة المرافق الغذائية سوديكسو الحاجة إلى التنوع والإدماج عبر 355،000 موظف من أمريكا الشمالية إلى الصين. ووضعت برامج تدريبية أسفرت عن أعداد كبيرة من النساء والشباب والأشخاص ذوي الإعاقة وعمال السكان الأصليين الذين ينضمون بصورة منتجة إلى قوتها العاملة في جميع أنحاء العالم. 133.

التحدي الموارد البشرية: جعل القضية التجارية للمسؤولية الاجتماعية للشركات.

وتعد المسؤولية الاجتماعية للشركات من بين التحديات الكبرى التي تواجهها الشركات عند التوسع في أسواق جديدة، وخاصة في المناطق النامية. وغالبا ما تتعارض الممارسات التجارية المقبولة محليا مع قيم الشركة وقوانين هيئاتها التنظيمية. وهذا يخلق شد الحبل بين المسؤولية الاجتماعية والحاجة إلى النجاح في تلك الأسواق، التي يمكن أن تتحول إلى مخاطر كبيرة.

ويتمثل التحدي الذي تواجهه الموارد البشرية في اكتساب فهم مفصل للبيئات المحلية وممارساتها التجارية المقبولة. ثم تحتاج إلى وضع بروتوكولات مخصصة لكل منطقة، وتوصيل هذه البروتوكولات في جميع أنحاء المنظمة وعبر سلسلة التوريد الخاصة بها.

عندما تتعارض قوانين أو ممارسات العمل المحلية مع سياسات المنظمة للمسؤولية االجتماعية للشركات، يجب أن تكون الموارد البشرية هي صوت الفرد وتضمن أن الشركة تحافظ على نزاهتها، حتى عندما يتعارض ذلك مع القيمة االقتصادية المحتملة. تواجه إدارة الموارد البشرية التحدي اإلضافي المتمثل في إبراز مدى تأثير سياسات المسؤولية االجتماعية للشركات على العالمة التجارية وزيادة ولاء العمالء وتعزيز قيمة المساهمين.

تحد الموارد البشرية: موازنة الثقافات المؤسسية والمجتمعية مع تعزيز التنوع.

ويمكن تعديل بعض السمات الثقافية، مثل أسلوب إدارة القيادة والتحكم، لتناسب الثقافات المحلية، في حين لا يمكن المساس بالآخرين، مثل النزاهة وسياسات حقوق الإنسان. تحتاج الموارد البشرية إلى فهم والتعامل مع التعقيدات، وتحديد أي عناصر ثقافة الشركات يمكن أن تتغير والتي هي ضرورية لحماية قيم المنظمة والأخلاق. لا يمكن للشركة تغيير سياسات مكافحة الرشوة، ولكنها قد تختار تغيير قواعدها من اللباس إلى أسفل يوم الجمعة. وقد تختار الإدارة أيضا فرض عناصر ثقافية، مثل إعادتها للمجتمع بشكل متسق عبر المنظمة العالمية. ويصبح هذا التحدي أكثر تعقيدا عند التعامل مع العمال الجدد، الذين يعملون من خلال وسائل مثل التعهيد الجماعي، فضلا عن العمال عن بعد والمؤقتين. كما يحتاج قسم الموارد البشرية إلى تطوير برامج لمساعدة المديرين التنفيذيين على التكيف عند انتقالهم من المكتب الرئيسي إلى مناطق ذات معايير اجتماعية وثقافية مختلفة.

III. التحضير للمستقبل.

تحدي الموارد البشرية: إعداد مجموعة جديدة من القادة المعتمدين عالميا.

وكثيرا ما ينظر إلى التنوع الثقافي باعتباره تحديا، ولكنه يوفر أيضا مزايا كبيرة. على سبيل المثال، قد تنشأ قوة عاملة متنوعة ثقافيا حلول أكثر إبداعا وابتكارا للمشاكل، لأن كل شخص يجلب وجهات نظر وخبرات أكثر فريدة للجدول.

التحدي الذي يواجه الموارد البشرية هو تثقيف المديرين حول كيفية الاستفادة من الاختلافات الثقافية مع التخفيف من أي احتكاك. إن تطوير ممارسات لتعزيز التعاون بين مختلف العمال وإيصال القيم والسياسات عبر البلدان والعرقيات سيكون أمرا مهما لتحقيق النجاح داخل المنظمات العالمية.

تحد الموارد البشرية: تحديد المهارات على المستوى المحلي.

Companies that can identify skills beyond those presented in traditional CVs and résumés will have an advantage over their competitors. Identifying the desired skills and finding them in a pool of candidates is a significant challenge for HR, especially when entering new markets and geographies.

IV. Staying within laws.

HR challenge: Maintaining a comprehensive understanding of regulations and hiring laws.

Temporary and part-time workers play an important role in today’s workforce. Yet laws regarding these workers differ from country to country. Indonesian law, for example, does not recognize the concept of part-time workers, who are consequently entitled to the same rights as full-time workers. Temporary workers, too, must receive the same benefits as permanent workers.

HR’s challenge when conducting workforce planning is to understand the nuances of the laws and customs in each of the regions where it operates and ensure that it is treating part-time, temporary and remote workers legally.

Regulations become murkier when the employment process is conducted through online crowdsourcing or other, less traditional recruiting methods, further increasing the risks while demanding greater understanding of compliance from HR.

Keeping up-to-date with ever-changing and complex labor laws in each country and region will continue to present a constant challenge beyond the traditional visa issues, local versus foreign worker regulations and migration laws.

127 The NTAR Leadership Center, Employer Strategies for Responding to an Aging Workforce , 2018.

128 Deloitte Review, Headwinds, Tailwinds and the Riddles of Demographics , 2018.

129 Accenture, Multi-Polar World 2: The Rise of the Emerging-Market Multinational , 2008.

130 Aberdeen Group, Talent Acquisition 2018: Adapt Your Strategy or Fail , 2018.

131 The Cultural Environment of International Business , Chapter 5, International Culture, 2008.

133 Sodexo, Global Diversity & Inclusion Report , 2009.

Report Menu.

Future HR Trends © 2018 Economist Intelligence Unit Limited. كل الحقوق محفوظة.

What's Next.

Future Global HR Trends.

Evolution of Work and the Worker.

Challenges for human resource management and global business strategy.

Challenges for human resource management and global business strategy.

Companies must navigate the choppy waters of a complex global economy, and position themselves to attract and retain the workers they will need on this journey.

As this paper has shown, firms will face several challenges from both the future workforce and from the changing nature of work itself. As a result, HR managers will need to get ahead of the game by understanding these major future demographic, technological and societal shifts, and then preparing themselves accordingly.

The Nature of the worker.

HR challenge: Adapting to a rapidly changing worker profile.

Sweeping demographic changes across both the developed and developing world will place greater pressure on both the government and private sector to initiate and implement creative solutions to educate, integrate and retain a rapidly changing and diverse working population.

With hundreds of millions of women predicted to pour into the global workforce in the coming years, and temporary and part-time workers a significant and seemingly permanent fixture, companies need to adapt further to a new breed of employee. When you add the issues of a multi-generational workforce and growing cultural diversity, it is no surprise that people management is cited to be by far the most substantial challenge facing companies over the next five to ten years, according to a 2018 survey of 636 C-level and senior executives by The Economist Intelligence Unit, sponsored by the SHRM Foundation.

Ageing populations across the globe will continue to pose a challenge for businesses. On the one hand, experienced employees are departing the workforce, leaving a leadership void. On the other hand, many older workers, particularly those in the US and other industrialized countries, plan to carry on working well past the traditional retirement age. Many will simply need to continue earning, as social safety nets, pensions and other benefits will no longer be adequate or available. But HR will need to establish more targeted incentive structures to keep less committed older workers in the workforce. Companies will also need to.

anticipate and assess which new skills and training older employees will require, particularly in the realm of technology where they may feel less comfortable than many of their younger colleagues.

Even if more babyboomers can be persuaded to stay around for longer, many companies will feel vulnerable as they leave the workforce in droves over the next few years. Companies will need to manage the successful transfer of experience and knowledge to younger generations at the outset of their careers. If demand continues to outstrip supply for certain positions, companies will also need to rethink how to hire junior workers into positions requiring more tenure and experience, and determine what additional training will be necessary.

Preparing the world’s youth for the workplace will certainly present challenges. In countries with high youth unemployment rates, there are increased concerns that many young people will leave the workforce permanently, producing a lost generation. Meanwhile, the skills and education of the millennials who remain in the workforce must always be relevant and attractive to employers. As we see below, governments, companies and educational institutions will need to create solutions that reform the educational system, and prepare the future workforce for employment opportunities.

Companies have so far struggled to maximize the potential of women, who are dramatically under-represented at the top of major companies. A mere 13 out of the largest 500 companies in the world by revenue had women CEOs in 2018, a proportion of just 2.6 percent. 65.

Nine of these CEOs were in the US, where, nevertheless, women occupied just 16.9 percent of corporate board seats in Fortune 500 companies in 2018. 66 In Southern Europe, in countries such as Greece, Portugal and Spain, that figure is comfortably within single figures. 67.

The standard reason given for female under-representation at the top of the business world is the fact that women often take time out of the workplace to look after a family. However, around one in four American graduate women is now childless in their mid-forties, 68 reportedly rising to one in three in Germany. 69 Clearly, other factors, such as the lack of female role models and the challenges of breaking into a male-dominated club, also play a part. Whatever the cause, the result is a waste of the talent that companies maintain is so difficult to find.

This issue has been embraced by politicians keen to curry favor with the female half of the electorate. Pressure from governments is set to increase. Despite opposition from certain countries, a plan to increase the minimum proportion of female non-executive directors in public companies across Europe to 40 percent is winding its way through the EU legislature. 70.

With the tide turning, companies will feel they need to seize the initiative before political interference imposes unwanted changes. Mentoring from senior female executives to their younger counterparts and the early identification and rapid career development of high-potential women are both essential aspects of a proactive approach.

Perhaps most importantly, companies will need to find a way to keep these high-potential women in the fold, committed and interested, if and when they take a temporary break from full-time work due to family commitments. Continued dialogue with mentors, and involving them in discrete, but strategically important, home-based projects with senior management access, may both help.

More broadly, HR will have to meet women’s demands for equal pay and promotions in addition to customized benefits and perks like daycare, flexible hours, maternity leave and child healthcare. With employee benefits, one size does not fit all. The incentive systems of the past no longer satisfy all employees, especially with the labor force expanding to include a more varied and international workforce.

HR challenge: Understanding the subtleties of workers’ qualifications.

As the definition of work continues to evolve, the range of skills that employees need have not necessarily been provided by traditional educational systems. In the 2018 EIU/SHRM Foundation survey, executives reported that the current disconnect between the skills fostered by education and those they actually need will represent a very considerable obstacle in the coming years.

This makes it difficult for HR to assess applicants’ qualifications properly. To complicate matters further, there is lack of standardization in education, especially in a global context. As businesses expand and hire beyond borders, the need for HR to scrutinize job qualifications carefully becomes ever more important. Major disparities exist between various regions and institutions in individual countries, as well as between countries. The ability to understand these differences will enable HR to make more informed hiring decisions. Through collaboration with other functions of the organization, HR can increase its understanding of qualifications and skill sets to ensure that hired employees are capable of executing their functions.

Population decline, due to lower birth rates, along with stagnant educational reform, have prompted many organizations to fear future skills shortages, particularly in certain roles. A 2018 Economist Intelligence Unit survey of senior executives throughout the world revealed that the most problematic recruitment challenges, by a substantial margin, relate to technical/engineering roles, and to the strategy and corporate-development function. 71.

Strategic vision and the ability to handle complexity were cited to be the most difficult skills to find among senior executives, presumably also the reason why strategic roles are deemed so problematic to fill. Companies are clearly struggling to recruit those with the apparently rare ability to guide them through an unpredictable and competitive external environment.

For positions lower down the organization, executives are particularly perturbed by a lack of soft skills, such as creativity, adaptability and good interpersonal communication.

The lack of advanced soft skills appears particularly acute in Asia Pacific, causing concern to the many global companies seeking a rapid expansion in the region. In an executive survey conducted for the 2018 Global Talent Index , written by the The Economist Intelligence Unit and published by Heidrick & Struggles, 52 percent of Asia Pacific respondents said that “limited creativity in overcoming challenges” was a primary shortcoming among candidates, compared to 37 percent in Western Europe and 36 percent in North America. 72.

Without these skills, vast swathes of the graduate population in some emerging markets are deemed unemployable. How do companies overcome these twin shortages of technical and engineering skills on the one hand, and soft skills on the other? A multi-faceted approach is necessary, as companies take a more proactive role in securing the qualifications they are looking for.

First, companies will need to foster a close relationship and dialogue with educational institutions and governments. “Access to STEM talent is integral to our success in the next three to five years,” says Brian Silva, Chief Human Resources Officer and Senior Vice-President of Administration at Fresenius Medical Care, which specializes in the production of medical supplies. “We need to partner with educational institutions to change the way courses are being taught, ensuring they address contemporary business issues and future business strategy.” This collaboration could prove pivotal in equipping the future workforce with the necessary skills to bridge the labor-market gap. Organizations can influence the material being taught through redesigning curricula with policymakers, and developing creative education solutions.

Indeed, they may explore potential partnerships with universities to provide technical and vocational-skills training, or continuous education opportunities. One Indian-based education and training company, Global Talent Track, has been based on this principle of collaboration between various stakeholders. It is funded by Intel Capital, Helion Ventures and Cisco Systems, with its founders emanating from industry, academia and technology. By 2018, it seeks to equip 500,000 aspiring students with the vocational skills that they will need in the workplace. 73 Another example in India is the public-private partnership (PPP), The National Skills Development Corporation , which promotes skill development by catalyzing the creation of large, high-quality, for-profit vocational institutions. These types of initiatives give raise to the broader policy question: Who should bear the burden of educational investment in workforce-skills development—individuals themselves, corporations or governments?

Another method of counteracting any deficiencies in the educational system is to establish an efficient internaltrainingand development system. For example, the Indian IT industry has instituted what the entrepreneur and academic, Vivek Wadwha refers to as “a surrogate education system”. 74 The IT services company Infosys is reported to have the largest corporate university in the world, having trained around 100,000 graduate recruits in writing software codes and formulating algorithms since it was first established in 2002. 75.

HR challenge: Retaining and engaging a changing workforce.

As the demographic composition of the workforce changes, their motivations and expectations evolve too. It is imperative that HR understands what is most valued by these workers. Is it compensation, or prestige, or perhaps autonomy at work? In many cases, HR will have to adapt their incentives, benefits policies, and retention strategies for workers that are not just driven by financial compensation. It is not enough simply to recruit able staff. Companies have to make sure that their people are committed, productive, and do not leave after a short period, incurring substantial turnover costs and wasting all previous training invested in them.

This will be no easy task. Much of the workforce is not engaged in their work. According to Gallup’s latest 142-country study on the global workforce, only 13 percent of workers worldwide are “engaged,” meaning that they are psychologically committed to their jobs. The bulk of the working population—63 percent—are “not engaged,” indicating that they lack motivation. A substantial minority—24 percent—are “actively disengaged,” unhappy and unproductive and liable to spread negative attitudes to co-workers. 76.

Generation Y, as they are commonly known, are reputed to have low organizational loyalty and are eager to make an impact. Even if these younger, skilled workers are committed, retaining them is a major challenge and HR will have to explore varied retention techniques, adapted to the preferences of the relevant individual.

Companies have sought to respond to millennials’ needs according to their size. Smaller companies, in particular, have cottoned on to the idea that modern-day workers are more likely to crave freedom from micro-management. Nearly half of the sample of the smallest companies in a 2018 Economist Intelligence Unit survey grant autonomy to workers as a talent-management tool, a percentage that decreases as the company becomes larger and more bureaucratic. One company in this smaller category is Zensar Technologies, who solicits opinions from a diverse cross-section of their workforce, not least as a means to increase employee engagement (see the Workforce motivations section for a case study on Zensar).

The largest companies in the Economist Intelligence Unit survey are likely to use the size of their organization as a motivational tool, offering varied assignments in different parts of the world to workers with high potential. This policy serves a dual purpose. It allows companies to plug any skills gaps in certain parts of the world, while also providing opportunities that many younger employers are seeking. A 2018 PricewaterhouseCoopers (PwC) survey found that 71 percent of Generation-Y workers expect and want to complete an overseas assignment during their career. 77.

Motivational strategies for younger workers are particularly necessary in regions of the world where there is intense competition for candidates with the right skills. With multinational companies expanding, local companies multiplying and the number of 15- 24-year-olds entering the labor force expected to fall by almost 30 percent during this decade, 78 China is likely to be an exceptionally harsh battleground. A 2018 McKinsey study reported that senior managers working for the China divisions of multinational firms switch companies at a rate of 30 to 40 percent a year — five times the global average. 79 Keeping salary costs down to a commercially acceptable level will be a challenge. Average salaries are predicted to increase between 6 and 10 per cent in China in 2017. 80.

Retaining the older workers who wish to delay retirement over the coming years may be less of an issue. However, getting the best out of them might be. A 2018 Economist Intelligence Unit survey found that they are the hardest group to motivate. Of respondents, 47 per cent believed that, of all groups in the workplace, it is hardest to engage “long-serving or experienced staff,” with only 25 percent citing “employees under 25.” 81.

The Nature of work.

HR challenge: Aligning technology best practices to global management strategy.

In the last 20 years, new communication technology, such as email, mobile phones and web and videoconferencing has not only facilitated closer contact with clients in distant lands, it has allowed multinational companies to form cross-border teams, where colleagues can communicate with each other constantly, despite not being located in the same place. In short, technology has enabled the international expansion that companies seek.

Saving on business travel and relocation costs for individual workers have been other major benefits. Virtual teams also significantly enlarge the pool of available knowledge. Individual team members can offer extensive experience with different markets and an understanding of geographically disparate customer demands and sensitivities. An overwhelming majority (83 percent) of executives in a 2017 Economist Intelligence Unit report agreed that a diverse workforce improves their company’s ability to capture and retain a diverse client base. 82.

Culturally diverse virtual teams also stimulate innovation and creativity. Groupthink—decision-making within a group, characterized by uncritical conformity—is more likely within a team composed of people from the same background.

Technology’s evolving role in redefining what work means will require firms to come up with new and innovative strategies to manage their increasingly mobile workforce. These strategies will need to help mobile workers remain engaged and connected to the wider organization they serve. An improved ICT infrastructure and increased usage in developing nations will certainly continue to expand the availability of local talent for recruiters and HR managers. However, challenges will persist, as many potential labor-market participants will lack access or adequate technological literacy. HR departments within major global firms will need to engage with local governments, universities, community colleges and vocational schools to offer ongoing training for all existing and new employees as technologies change.

With companies now engaging with a flexible and mobile workforce, performance measures will have to be revamped. Once managers prioritize outcomes, and not just productivity or process, new evaluation models will be necessary. HR will also need to assess the most effective methods for managing and communicating with teleworkers, particularly across borders.

HR challenge: Managing the risks of a global operation.

Despite their clear benefits and growing importance, managing remote, cross-border teams presents management challenges that the corporate world is still learning to tackle. A 2009 Economist Intelligence Unit executive survey reported that one-third of virtual teams are thought to be badly managed. 83.

There are some obvious practical obstacles in running a virtual team. For example, all the members must feel comfortable using all the various communication technologies. Time differences can also complicate organization and co-ordination.

Human interaction may be less smooth without face-to-face communication. Natural social bonds are more difficult to develop when people only meet virtually. This makes building an environment of trust and cooperation more problematic, resulting in regular misunderstandings. When disagreements do arise, the less frequent contact makes them harder to resolve.

However, a 2009 Economist Intelligence Unit survey found that it is cultural and linguistic differences that present by far the most pressing challenge for virtual-team managers. Differences in culture appear in a broad range of attitudes and values, greatly increasing the potential for a breakdown in team cohesiveness. Such differences span a wide range of areas, including attitudes toward authority, teamwork and working hours.

Cultural and linguistic misunderstandings, both internally and with prospective clients, can be very costly. Another Economist Intelligence Unit survey, this time from 2018, found that one-half of companies admit that communication misunderstandings have stood in the way of a major cross-border transaction, incurring significant losses for their company. 84.

The failed 1998 merger of two car manufacturers, Germany’s Daimler-Benz AG and the American Chrysler Corporation, provides a prominent illustration of the economic costs of cultural conflict. Several commentators have suggested that Daimler’s formal and hierarchical structure clashed irreconcilably with Chrysler’s more relaxed and less differential approach, resulting in defections of key personnel and the eventual breakdown of the relationship. 85.

Cross-border teamwork is so important to companies’ performance that it cannot be left to individual managers to grapple with by themselves. They will need assistance and guidance on how to approach a very different managerial challenge from those they have faced with traditional co-located teams.

Adequate financial resources will need to be allocated to the IT infrastructure, which is such a crucial element in the proper functioning of a virtual team. Leadership training in topics such as the resolution of conflict, instilling purpose, and how to ensure mutual trust and clear communication within a far-flung team are essential. Organizations also need to advise managers on the selection of team members for a cross-border team, with a greater emphasis on the ability to handle cultural differences than is necessary for traditional teams. A 2018 Economist Intelligence Unit survey of executives with international experience discovered, for example, that “cultural sensitivity” was by an overwhelming margin the most important attribute of a successful expatriate. 86.

Over the next five to ten years, employers will need to implement more sophisticated recruitment policies as the global talent pool expands and operating risks (geopolitical, legal and financial) become more complex. They will also need to build a common work culture, encompassing similar ethics and values, among people who hail from very different cultures.

HR will need to become better integrated into their firm’s overall risk-management and business-continuity planning. Specifically, it will have to be more involved in assessing, and preparing for, disruptive events, such as natural disasters, IT-system or operations outages, and interruptions to increasingly global and complex supply chains. With regard to supply chains, HR will have to be more attuned to corporate social-responsibility practices. As the number of global suppliers and subcontractors increases along both the production and distribution chain, HR will need to understand and anticipate the types of risks (such as use of child labor, toxic or substandard components, bribery or other illegal business practices) that could have a negative impact on the firm’s brand and company image.

For employers, many investment and hiring decisions are contingent on a stable regulatory framework. However, motivated by the financial crisis of 2008 and political considerations, many governments have introduced unexpected labor regulations. One example is the sudden introduction in the US of the Family and Medical Insurance Leave Act of February 2017, which will supply up to three months of paid leave in certain defined circumstances. The payment would be limited to 66% of the employee’s income, up to a maximum of US$1,000 per month, and would be funded through a system of regular small additional contributions by employees and employers. 87.

Higher employee termination costs in China in the past six years have surprised many foreign investors in the country. 88 Meanwhile, some OECD countries, such as France and Spain, have sought to make their traditionally rigid labor regulations more flexible. Taken as a whole, the rising unpredictability of public policy in the context of global economic hardship may persuade some companies to think twice about potential investment and hiring strategies.

As mergers and acquisitions (M&A) activity increases around the world, HR will also have to be equipped with the right business intelligence to conduct cultural, organizational and legal due diligence when going through the acquisition process. This is especially true for US firms that acquire companies across Asia, Latin America and other parts of the developing world, where firms operate very differently. Currently, there is no standard HR playbook or HR Sarbanes-Oxley to oversee the integration process. Instead, different country rules in respect of pensions, benefits and severance make it very challenging for HR managers to stay abreast of the latest laws and regulations. This means that HR leaders will need to expand their knowledge base and shift from being nationally focused to a more global perspective.

As other regions become more attractive for investment, companies will look beyond traditional destinations for outsourcing or operations. HR will have to get up to speed quickly on human-capital issues in these potential markets. However, given insufficient knowledge about labor markets in developing countries, HR cannot always make informed decisions. Unfortunately, there is a severe lack of hard data and qualitative insights at the occupational, education and skills levels. Companies, therefore, face the question of who will be responsible for supplying this data to HR departments. Will it be governments or third-party providers? Whatever the source, HR managers will need to find sufficiently reliable data and analytics to make sound strategic business decisions, and minimize risk.

At the crossroads: Conflicting expectations of workers and the workplace.

HR challenge: Hiring and retaining talent while lowering labor costs.

Large labor-productivity gains over the past few decades have not been matched by comparable wage gains. While both increased technology adoption and globalization contribute to this phenomenon, companies’ increased focus on maximizing shareholders’ value has also been a substantial factor. Furthermore, looser labor laws and decreased union rates have decreased workers’ bargaining power. While this trend has been in existence for a while, pressure across corporations to curb labor costs has only become more acute with the latest global financial crisis.

Retention of talent will prove challenging, as employees feel that stellar performances are not being rewarded appropriately. While their employers continue to have higher work expectations, employees’ efforts are not necessarily translating into compensation they deem to be satisfactory. This is creating a challenge for HR as turnover rates increase. Finding and hiring talent will not prove any easier, as firms continue to decrease their labor investment. On a day-to-day basis, workers may not be as motivated and engaged. HR will have to continue to explore retention strategies and benefits models that focus on factors beyond financial compensation.

Companies may often prefer to have flexible arrangements with employees and avoid costly employee benefits by hiring non-traditional workers. However, developing and engaging the legions of part-time, temporary and freelance workers at all levels of the company is a growing issue for companies. As we have seen, many part-time staff, and most temporary staff, would rather be working on a more long-term footing. To complicate matters, as a recent paper by Cappelli and Keller 89 discusses, temporary workers often find themselves in “triangular arrangements,” where it is unclear whether their organizational loyalties lie with temporary agencies or the hiring organization. The costs of less engaged staff with lower organizational loyalty—poor customer service, less attention to quality, little commitment to the company, and higher levels of turnover—threaten to be more substantial than the savings incurred by resorting to flexible employees.

Individual managers will, therefore, need overarching guidance on how to get the most out of non-traditional staff. Making them feel part of the company, getting feedback from past workers on how to improve the nontraditional working arrangement, and ensuring that the recruitment process is equally rigorous for all staff, whatever the nature of their contract, may all form part of any co-ordinated approach.

HR will find it difficult to reward high-performing part-time and flexible workers, and will have to explore methods to offer benefits or incentives to retain them in the pipeline for future work. Given that such contracts often specify work outcome, rather than the process itself, there is less ongoing engagement between a manager and contractor. This makes it more difficult for managers to review work using traditional performance-review systems.

HR challenge: Winning the war for talent.

People migration, both cross-border and within countries, adds another layer of complexity to the labor market. Governments play a big role in determining and controlling that flow of labor. However, as organizations continue to expand globally and face skills shortages locally, many require a more mobile workforce. Therefore, organizations and governments alike will seek to understand and gather data on how migration patterns are affecting the composition of the labor market, and how educational attainments and skill sets are shifting.

Governments are often torn between the need to import the necessary skills for the economy, and populist pressure to curb immigration. But that pressure normally focuses on unskilled immigrants, and the associated strains on public services and the benefits system. Many companies are devoting more resources to lobbying for a relaxation of curbs on the most skilled workers. A research group, Center for Responsive Politics, reported that the total number of companies lobbying on immigration in the US Congress rose to 355 in 2018, with technology companies the most active. 90.

Where more stringent migration laws exist, HR may have a limited talent pool from which to hire, often making it challenging to hire the right people. In countries with looser policies, HR will have to define hiring strategies and outreach programs to be able to tap into the larger workforce pool.

As well as integrating different cultures and nationalities into their workforce, HR will have to grasp the intricacies of migration legislation to ensure that its employees are allowed to participate legally in the workforce. Getting acquainted and abiding by migration laws is not only a costly process, often requiring the hiring of many lawyers and exorbitant visa fees, but often a very complex one, with both policies and national sentiments continuing to fluctuate.

To incentivize employees to work overseas, HR needs to redefine mobility strategies and meet deployment demands, including access to schooling and medical facilities, and comparable standards of living to those experienced in their home country. Research shows that the inability of an expat’s family to acclimatize to a new environment is the most frequent cause of the failure of an employee assignment abroad. Companies will need to provide imaginative support to spouses and children, as well as their employees, if they are serious about global mobility.

As businesses expand to countries with more politically unstable environments or with higher levels of risk, businesses may find it difficult to find employees who are willing to move to these locations. The proper security measures must be in place.

Report Menu.

Future HR Trends © 2018 Economist Intelligence Unit Limited. كل الحقوق محفوظة.