استراتيجية الجامعة

الخطة الجامعية 2018 - 2020.

نحن مؤسسة البحوث إلى الأمام إلى الأمام، ملتزمة القوة التحويلية للتعليم والبحوث وتطوير ودعم طلابنا والموظفين.

هدفنا هو تأمين مكانتنا كأفضل 20 جامعة في المملكة المتحدة وتكون مؤسسة بحثية معترف بها عالميا بحلول عام 2020.

وسوف نحقق ذلك من خلال:

تقديم البحوث بأعلى مستويات الجودة، وتلبية المعايير الدولية للتميز عبر مجموعة كاملة من موضوعاتنا توفير التعليم الممتاز لطلابنا، التي يقدمها الباحثون من الطراز العالمي تعزيز سمعتنا للتميز على الصعيد الإقليمي والوطني والدولي، من خلال والمشاركة الفعالة والتواصل مع مجتمعاتنا والعالم أجمع.

اقرأ الخطة.

الرؤية.

الأهداف الاستراتيجية.

ونحن نهدف إلى تحقيق أعلى معايير البحث، التي يحكم عليها المقارنة الدولية، عبر مجموعة من المواضيع لدينا. لرفع مكانة أبحاث كينت ووضوح الرؤية في جميع أنحاء العالم وتضمين ثقافة البحث في أنشطتنا الأكاديمية والابتكارية.

ونحن نهدف إلى توفير تعليم ممتاز، من قبل الباحثين من الطراز العالمي والمعلمين إنجازا، لجميع أولئك الذين لديهم القدرة وطموحة ودوافع للتعلم. وسوف نفعل ذلك من خلال توفير برامج مستنيرة من أبحاثنا ومصممة لتعكس القضايا المعاصرة والمجتمعية والتي تستفيد استفادة كاملة من المرافق والموارد في جميع مواقع دراستنا.

الارتباط.

ونحن نهدف إلى بناء سمعة واضحة ومميزة للتميز من خلال المشاركة الاستراتيجية والاتصالات الجيدة مع مجتمعاتنا الإقليمية والوطنية والدولية، وزيادة المشاركة مع طلابنا والموظفين والخريجين وأصحاب المصلحة في دعم طموحنا لتصبح معترف بها كمؤسسة من العيار الدولي.

اقرأ خطة الجامعة للفترة 2018 - 2020.

جامعة كنت، كانتيربوري، كينت، CT2 7NZ، T: +44 1227 764000.

إستراتيجية.

وقد وضعت جامعة ليوبليانا لنفسها سبعة أهداف استراتيجية تسعى من خلالها إلى الإسهام في تحقيق أعلى مستوى من الجودة والتماسك والحد من الوقت بين إنشاء المعارف ونقلها وتطبيقها. وهذه الأهداف هي:

ونيفرزيتي أوف ليوبلجانا ستراتيغي 2018-2020.

1-1 جامعة ليوبليانا.

جامعة ليوبليانا تنفذ وتعزز البحوث الأساسية والتطبيقية والتنموية وتسعى للتميز وأعلى مستويات الجودة وكذلك أعلى المعايير الأخلاقية في جميع المجالات العلمية والفنية. في هذه المجالات من الهوية الوطنية وجامعة ليوبليانا على وجه التحديد تطوير وتعزيز المصطلحات العلمية والمهنية السلوفينية.

تقوم جامعة ليوبليانا (أول)، استنادا إلى أبحاثها السلوفينية والأجنبية، بتعليم التفكير النقدي كبار العلماء والفنانين والمهنيين المؤهلين لقيادة التنمية المستدامة، مع مراعاة تقاليد التنوير الأوروبي والإنسانية، وفيما يتعلق بحقوق الإنسان . ويولى اهتمام خاص لتطوير المواهب.

ويشجع المعهد أول دراسة متعددة الاختصاصات ومتعددة التخصصات، ويتبادل نتائج الإنجازات في العلوم والفنون مع الجامعات ومؤسسات البحث العلمي الأخرى، ويسهم بالتالي في الخزانة السلوفينية والمعرفية العالمية ويسهم أيضا في نقل هذه الإنجازات بين الطلاب وغيرهم من المستخدمين.

ويتعاون أول مع منظمات من الاقتصاد والخدمات في القطاعين العام والخاص، مع منظمات الدولة والمجتمعات المحلية والمجتمع المدني. مع هذا التعاون يسرع استخدام البحوث الخاصة والإنجازات التعليمية ويسهم في التنمية الاجتماعية. مع نشطة.

تمثل الردود على الأحداث في البيئة الضمير الحاسم للمجتمع.

1.2 جامعة ليوبليانا القيم.

جامعة ليوبليانا يبني ويقوي الاتحاد الأكاديمي من الأساتذة والباحثين والطلاب وغيرهم من الزملاء ويهدف إلى إنفاذ الجامعة في المنزل وفي العالم. وتستند أنشطة البحث والتعليم والأنشطة المهنية والعامة فضلا عن العلاقات بين أفراد المجتمع إلى ما يلي:

- التفوق الأكاديمي وأعلى جودة ممكنة،

- الحرية الأكاديمية للأكاديميين وغيرهم من الموظفين والطلاب، ولا سيما حرية الإبداع،

- الحكم الذاتي فيما يتعلق بالدولة والأحزاب السياسية والشركات والطوائف الدينية،

- النزعة الإنسانية وحقوق الإنسان بما في ذلك إمكانيات متساوية وتضامن،

- الموقف الأخلاقي والمسؤول تجاه العالم.

1.3 جامعة ليوبليانا الرؤية.

وبحلول عام 2020، سيتم الاعتراف بجامعة ليوبليانا كجامعة بحثية مفتوحة وممتازة دوليا، وتساهم بشكل خلاق في نوعية الحياة.

2.1. تحقيق أهداف جامعة ليوبليانا الاستراتيجية 2006-2009.

وفي استراتيجية جامعة ليوبليانا للفترة 2006-2009، حددت الأهداف التالية:

- زيادة حجم ونوعية البحث والتطوير،

- تنفيذ برامج الدراسة بما يتماشى مع عملية بولونيا،

- تعزيز وتعميق التعاون الدولي،

- تنفيذ نظام شامل لضمان الجودة،

- تطوير الأنشطة اللامنهجية،

- تعزيز التعاون بين أعضاء أول.

وبعد ست سنوات من إتباع هذه الأهداف، كان المعهد الأول يتغير تبعا لذلك. وقد تحققت بعض الأهداف، ولم تتحقق أهداف أخرى بالكامل.

وقد زادت جامعة ليوبليانا حجم البحوث. ويدرج باحثو معهد الدراسات العليا في 157 برنامجا وطنيا للبحوث، و 230 مشروعا أساسيا و 126 مشروعا مطبقا، و 120 برنامجا بحثيا مستهدفا. ويوفر المشروع منبرا لتدريب 36 باحثا ما بعد الدكتوراه مسجلين من قبل وكالة البحوث السلوفينية، و 620 باحثا شابا، و 138 باحثا شابا من الاقتصاد. ويشارك أول في 818 برنامجا بحثيا بقيمة إجمالية قدرها 25 مليون يورو خارج البرنامج الوطني ولا يمولها الاتحاد الأوروبي. وتجري المؤسسة حوالي 400 مشروع بحثي وتمويل يمولها الاتحاد الأوروبي وندش؛ في عام 2006، كان هناك 234. وقد زادت القيمة الإجمالية لتمويل المشروع من البرنامج الإطاري السابع من عام 2009 حتى عام 2001 - من أقل قليلا من 12 مليون إلى أكثر من 17.5 مليون يورو.

وقد ارتفع عدد المنشورات العلمية من 2006 وندش]؛ من 1188 إلى 1876. ارتفع عدد الاستشهادات ل 14.1٪. وهذا يدل على نمو الجودة في البحث. ومع ذلك، فإن جامعة ليوبليانا تتخلف عن عدد المنشورات التي تصدرها جامعات مماثلة، مثل جامعة وين، لأكثر من النصف.

وقد قامت جامعة ليوبليانا بإصلاح برامج الدراسة وفقا لأهداف ومبادئ عملية بولونيا - 157 دورة أولى معتمدة، 182 دورة ثانية، و 21 برنامج دراسة الدكتوراه. والأجيال الجديدة مسجلة في البرامج التي تم إصلاحها، في حين يجري حذف دراسات ما قبل الإصلاح تدريجيا. ولا يزال تنفيذ البرامج الجديدة جاريا؛ ويجري حاليا تقييم الإصلاحات التي تم إصلاحها في عام 2004 وإعادة اعتمادها. الهيكل الجديد للدراسة تمكن أكثر، وإن كان لا يزال غير كاف، واختيار محتويات الدراسة من قبل الطلاب أنفسهم. ومن الإنجازات الخاصة إنشاء مدرسة الدكتوراه، وإدخال معايير عالية الجودة والتخصصات المتعددة التخصصات. ويجري تنسيق ثلاثة برامج للدكتوراه من قبل إدارة الجامعة، والبعض الآخر من قبل أعضاء أول. ويتزايد تدريجيا عدد الطلاب المتبادلين بين أعضاء أول. ويجري اعتماد برامج دراسية متعددة التخصصات.

عدد الطلاب المسجلين في جامعة ليوبليانا آخذ في التناقص & نداش؛ من 63.000، وهو أعلى رقم في التاريخ، إلى 52.000 الحالي مع انخفاض أكبر في الدراسة بدوام جزئي. ويعزى الانخفاض العام إلى الاتجاهات الديمغرافية غير المواتية، إلا أن الاهتمام بالدراسة في جامعة ليوبليانا لا يزال مرتفعا بالمقارنة مع مؤسسات التعليم العالي الأخرى في سلوفينيا. ويمكن أيضا أن تعزى أعداد أصغر من الطلاب إلى معدلات تطور أفضل تقصر وقت الدراسة. ولا تزال هناك حاجة إلى تحسين في تنظيم التدريب العملي، وقواعد التعلم والموجهين للتدريب العملي ينبغي تدريب أفضل. ولا يزال النظام الأول لا يرصد بانتظام إمكانية توظيف الخريجين.

جامعة ليوبليانا التعاون الدولي هو تعزيز. وقد ازداد حجم البحوث الدولية وقيمتها المالية، كما ازدادت أعداد المنشورات والاقتباسات الدولية. يسجل املكتب األعلى لالتجاهات اإليجابية في حركة الطالب الوافدين) أكثر من 1800 (وتسجيل الطالب األجانب) أكثر من 1500 (. ويوظف أول 68 مواطنا أجنبيا؛ تم إدراج ما يزيد على 430 موظفا أجنبيا في البحث والتعليم. ويزيد عدد المواد المقدمة باللغات الأجنبية إلى 459 مادة (أكثر من 5 في المائة). وتتميز المدارس الصيفية (31) والمؤتمرات الدولية (40) بزيارة جيدة للغاية. عدد الطلاب الخارجيين في التبادل الدولي أقل بكثير من القادمين (أقل من 1000). كما يتخلف أول في استخدام أشكال أخرى أكثر تطورا من التدويل وتقديم برامج في الخارج. ولا تزال هناك إمكانيات يمكن استكشافها واستغلالها في هذا المجال.

نقل المعرفة يمتد من خلال مشاريع جامعة ليوبليانا، التي أجريت جنبا إلى جنب مع المستخدمين والسوق. وهناك حوالي 700 مشروع بقيمة إجمالية تزيد عن 10 ملايين يورو؛ ولا تسقط رغم الأزمة. والشكل الجديد للتعاون مع الاقتصاد هو مراكز الاختصاص الممولة من القطاع العام؛ جامعة ليوبليانا تشارك في جميع السبعة. وأقام ثلاثة من أعضاء الرابطة أول المؤسسات تجريبيا من أجل زيادة كفاءة نقل المعارف إلى الممارسة ولتحقيق ظروف أكثر تشجيعا للتعاون على جميع المستويات. ولا يزال يتعين تقييم مساهمتها. ويحاول مكتب نقل المعارف تعزيز البراءات التي لا تزال ممثلة تمثيلا متواضعا. هناك أكثر من 630 المهنيين من الممارسة و 450 باحثا المدرجة في تنفيذ البرامج. برامج التعلم مدى الحياة جذب أكثر من 4000 مشارك، وإمكانيات تطوير المؤهلات الإضافية وعرض غير مستغلة استغلالا كاملا.

وأنشأت جامعة ليوبليانا نظاما شاملا لضمان الجودة، وحددت عناصرها، وشكلت مجموعة من المؤشرات في التخطيط والإبلاغ السنويين. ويجري تحسين نظام التأهيل. وقد تم تطوير الدروس الخصوصية. وتستخدم الدراسات الاستقصائية للطلاب من أجل إعطاء التغذية المرتدة للمعلمين. تم تشكيل المركز الوظيفي ويقوم بأنشطة في جميع أعضاء أول. ويشارك أعضاء أول في تقارير التقييم الذاتي. وقد اكتسب الأعضاء من أول الذين حصلوا على الاعتماد الدولي من البرامج الدراسية. وتنشط لجان ضمان الجودة في الجامعة وفي أعضاء أول. ويهدف تطوير نظام ضمان الجودة في المقام الأول إلى تحديد بعض العناصر الإضافية (رصد قابلية توظيف الخريجين، ورضا الموظفين، وتطوير تقييم جودة البرامج الدراسية)، وإقامة الصلة بين الأدوات وعمليات صنع القرار والتحسين .

من بين الأنشطة اللامنهجية، والموقف المركزي ينتمي إلى الرياضة التي بالإضافة إلى العروض الاحتمالات الأخرى وضعت أيضا إكتس الفضل البرامج. لسوء الحظ، ينظر إلى النشاط الرياضي العادي للطالب في الانخفاض خلال السنوات القليلة الماضية. كما يدعم أول أيضا الرياضة التنافسية، التي يتم تضمينها في أنشطة المنظمات الطلابية وأنشطة مجالس الطلاب. شكل آخر من الأنشطة اللامنهجية هو رعاية الطلاب ذوي الاحتياجات الخاصة & نداش؛ هناك 289 في أول.

كما هو مبين في نظرة عامة على أنشطة الجامعة الفردية، وقد حققت أول توفير أكثر شمولا من برامج الدراسة. وتقدم الروابط من خلال الخدمات المشتركة مثل نظام المكتبات، ونظام المعلومات، والمشتريات العامة، والأنظمة المماثلة. لا تزال هناك إمكانيات أخرى.

2-2 نقاط القوة والضعف.

يمكن لجامعة ليوبليانا بناء تنميتها على بعض المزايا النسبية.

ومن الواضح أن الميزة الرئيسية لجامعة ليوبليانا هي حقيقة أنها جامعة شاملة تشمل جميع المجالات العلمية والفنية. يمتلك أعضاء أول خبرة ممتازة في مختلف المجالات. هذا هو شرط أساسي للجمع بين الكتلة الحرجة الدراية وتوفير مجموعة واسعة من الخدمات التعليمية والبحثية والتنموية وتقديم المشورة وغيرها من الخدمات، وتكييفها لاحتياجات الطلاب والمقاولين في البحوث وغيرها من المشاريع. وينبغي تشكيل أشكال مناسبة من تنظيم البرامج وربطها بتوسيع الآثار التعاونية للتعاون بين برامج الدراسة والبحوث.

على الرغم من حجم وتعقيد، وجدت جامعة ليوبليانا شكل من أشكال الإدارة المتكاملة واللامركزية. فمن ناحية، تعزز القيم والأهداف وقواعد العمل، ومن ناحية أخرى، يتمتع أعضاء أول بأعلى مستوى من الاستقلال والإدارة الذاتية. ويمكن تعزيز قوة ونجاح التقييم الأول من خلال أنشطة أكثر تنسيقا.

كما أن نقاط القوة لدى أول تقليدها واسمها بسمعة دولية. لذلك كل أكبر وإعادة تنظيم فعالة خارجيا يمكن أن تؤثر على رأس المال الثمين من هذا & راكو؛ العلامة التجارية وقوو]؛. وينبغي حماية سلامة جامعة ليوبليانا واسمها. ميزة كبيرة تكمن أيضا في البنية التحتية التي بنيت بالفعل، مثل نظام المكتبة الغنية والمكثفة.

جامعة ليوبليانا مع 3500 المؤهلين تأهيلا جيدا المعلمين والباحثين التعليم العالي يمثل أكبر تركيز المعرفة في سلوفينيا. وتم تعليم معظم سكان سلوفينيا المتعلمين أكاديميا في أول، بما في ذلك الأفراد الذين يشغلون أكثر الوظائف مسؤولية في مجالات العلوم والثقافة والاقتصاد والسياسة. ويتحمل خريجو الجامعة أول دور في التنمية الثقافية والاقتصادية والاجتماعية في سلوفينيا، بما في ذلك التحولات التاريخية. يتم التعرف على العديد من الخريجين في جميع أنحاء العالم. ويحظى طلبة الصف الأول بقبول جيد من قبل مؤسسات التعليم العالي الأجنبية. ويمثل الإنتاج العلمي والمهني من أول ما يقرب من نصف الإنتاج السلوفيني، ومساهمته في الثقافة والإنسانية استثنائية. وهذه هي الأسس لتحقيق نتائج متفوقة في التعاون المتبادل بين أعضاء أول و الشركاء الدوليين.

تقع جامعة ليوبليانا في العاصمة سلوفينيا، وهي مجهزة بشكل أساسي من أجل التعاون المؤسسي مع المؤسسات السلوفينية والأجنبية. وقد اجتذبت المدينة دائما الطلاب المحليين والأجانب وستبقى كذلك مع تكثيف الروابط القائمة بين أول والعاصمة.

وباإلضافة إىل فخرها بنقاط قوتها، يجب عىل الجامعة أن تنتبه إىل نقاط ضعفها التي تشكل خطرا عىل تنميتها.

كفاءة الدراسة، يقاس من خلال معدل التقدم ومدة الدراسة، يتحسن في برامج الدراسة التي تم إصلاحها. وينبغي استثمار المزيد في نوعية الدراسة من حيث تحفيز ظروف الدراسة والغلاف الجوي، وتدريب المعلمين، وتحديث أساليب التدريس والتعلم، والمعدات، ونسبة المدرسين / الطلاب، والبحث والتطوير، والتدريب العملي. ويتعين على الجامعة أن تزيد من توظيف الخريجين وأن تولي اهتماما لهيكل الطلاب المسجلين في البرامج الفردية فضلا عن إسداء المشورة المهنية لهم.

وقد تضاءل تجزئة البرامج الدراسية قليلا مع الإصلاح - بل زاد في بعض الحالات. وهناك أمثلة على ازدواجية البرامج أو المواضيع، والمنافسة، والاستبعاد، بدلا من البحث عن أوجه التآزر في البرامج المشتركة، والمناهج الدراسية المفتوحة، وتنقل الطلاب الجامعيين الداخليين والموظفين. بل إن إمكانيات التعاون أقل استغلالا في مجال البحث والإدارة. ويتعين على الوآالة الأولى إنشاء واستخدام المزيد من منصات التعاون الداخلي، استنادا إلى المبادرات الإنمائية لأعضاء أول في جميع المجالات، بما في ذلك الأفرقة البحثية المتعددة الاختصاصات والوظائف المشتركة مثل الموارد البشرية ونظم المكتبة والمعلومات والنشر وإدارة المباني وما إلى ذلك.

أحد أوجه الضعف الرئيسية في جامعة ليوبليانا هو التعاون الدولي، على الرغم من بعض التحولات الإيجابية، لا يوجد ما يكفي من الباحثين الأجانب والمدرسين شملت، وتبادل الطلاب يمكن أن يكون أفضل وهناك أشكال أخرى، لا تزال غير مستغلة وأكثر مرونة من التعاون الدولي ، مثل برامج الدراسة والبحوث المشتركة. سيتعين على أول أن يفتح إجراءات التأهيل والعمل والتوسع في نطاق الموضوعات المعروضة باللغة الأجنبية، فضلا عن العناية بالمصطلحات العلمية والمهنية السلوفينية.

على الرغم من التحسن التدريجي للظروف المكانية والمعدات، وبعضها غير مناسب للتعليم والتعلم والبحث. تحسين ظروف العمل هو مهمة دائمة للجامعة، لتحسين إمكاناتها التنموية أيضا.

2.3. الفرص والتحديات.

تعمل جامعة ليوبليانا في بيئة محلية ودولية سريعة التغير. وللمركز الأول تأثير محدود على هذه الظاهرة ودور تكيفي في الغالب. هذه تحديات تمثل الفرص والتحديات.

والتحديات الدائمة النسبية لجامعة ليوبليانا هي الاتجاهات الديمغرافية. وقد أثرت أعداد أقل من الطلاب بالفعل على أول. وبالنظر إلى ارتفاع عدد مؤسسات التعليم العالي السلوفينية وارتفاع أعداد أماكن الالتحاق بالمدارس، فإن المنافسة على الطلاب تزداد صعوبة. جامعة ليوبليانا عازمة على الحفاظ على العرض الشامل للبرامج الدراسية، وتحسين نوعية التعليم وظروف الدراسة من أجل الحفاظ على موقف أفضل وأكثر جاذبية مؤسسة التعليم العالي في سلوفينيا.

في السنوات المقبلة، يتوقع أول أن يكافح مع عواقب الأزمة المالية والاقتصادية والاجتماعية، والتي من المتوقع أن يتعافى العالم المتقدم النمو ببطء. وتؤدي الأزمة إلى انخفاض الإمكانيات المالية، وانخفاض القدرات الاقتصادية لتمويل التنمية والتعليم، فضلا عن إمكانيات مالية أقل للأفراد والأسر. ومن التحديات التي يواجهها أول من يستخدم موارده على نحو أفضل، ويقلل من ازدواجية الأنشطة، ويستجيب بصورة مرنة من خلال إغلاق البرامج ذات المستوى المنخفض من المساهمة في الهوية الوطنية من جهة، ومن خلال فتح برامج جديدة للبحث والتطوير والتعليم على الأخرى. وينبغي أن تكون قدرات الجامعة في مجال البحث والتعليم موجهة نحو فضاء أوروبي أوسع من أجل الحصول على المزيد من صناديق البحوث الأوروبية، والمزيد من الطلاب الأجانب، وتقديم أنشطة الجامعة، مثل التعليم والبحث في الخارج.

ويعتمد النجاح في الخروج من الأزمة الحالية على إدراج تكنولوجيات جديدة في الاقتصاد السلوفيني، وعلى استخدام معارف جديدة في عمليات الإنتاج. ويمكن للأفراد أن يزدهروا في هذه البيئة إلا بتحسين دائم لقدراتهم. وجامعة ليوبليانا تواجه تحديا من الأزمة لنقل المعرفة الأساسية المتنوعة والغنية إلى الممارسة في أشكال مشاريع التنمية مع والمنظمات الاقتصادية والقطاع العام، في أشكال المشورة ومشاريع التعلم مدى الحياة. ويتعين على جامعة ليوبليانا أن تكثف تطوير هذه البرامج وأن تكيف أساليب توفيرها للسكان البالغين. يجب على أول فتح البيئة للبيئة وتعزيز الروابط مع الخريجين ومستخدمي نتائج البحوث. ويجب إزالة العقبات التي تعترض توظيف الخبراء الخارجيين؛ يجب تحسين تنقل الموظفين في البيئة والممارسات الدولية.

وستظل البيئة المؤسسية التي تعمل فيها جامعة ليوبليانا غير متوقعة. ويجب أن تضطلع جامعة ليوبليانا بدور نشط بوصفها مركز المعرفة الأهم في سلوفينيا وأن تساعد في تشكيل السياسة الوطنية للتعليم والبحث فضلا عن التشريعات ذات الصلة. ولجامعة ليوبليانا مكانة فريدة في سلوفينيا، بالنظر إلى مساهمتها في التنمية الوطنية والوطنية والاقتصادية، مما يعطيها الحق المشروع في حماية اسمها واستقلاليتها، وعدم السماح بأي تقسيمات خارجية مفروضة على سلامتها. ويرى أول أن مبادئ السوق الحرة غير مناسبة لإدارة الجامعة في بيئة حيث يصعب تحقيق تركيز على المعرفة النوعية، وحيث يتم تسجيل أعداد صغيرة من الطلاب في البرامج الفردية. ويمكن ملاحظة هذه المبادئ بقيود معينة فقط في فضاء أوروبي أوسع، في حين أن العناصر الرئيسية لإدارة التعليم العالي هي: جودة إدارة الموارد البشرية، والإنجازات في مجالي البحث والتطوير، والتعليم المفتوح للجميع، والاستجابة لاحتياجات الاقتصاد، القطاع العام.

وعلاوة على ذلك، تعتقد جامعة ليوبليانا أنه ينبغي لسلوفينيا أن تتبع نموذج العديد من البلدان الأوروبية وأن تنشئ مجال التعليم العالي السلوفيني بحيث تستغل الموارد المالية والبشرية المحدودة على أفضل وجه. وستشمل المنطقة مؤسسات التعليم العالي والبحث ومراكز التنمية من الاقتصاد. وسوف تدار المنطقة بطريقة الاستقلال الذاتي للجامعة من قبل الجمهور المتعاون ومؤسسات البحث.

وتعتبر جامعة ليوبليانا البيئة السلوفينية مركزية، ولكنها غير كافية لتنمية إمكاناتها المعرفية. سيتعين على أول أن يفتح البيئة مع قدر أكبر من الثقة بالنفس. يجب أن تصبح لاعبا إقليميا هاما ومعترفا به. وتحقيقا لهذا الغرض، فإن تدويل التوظيف وتبادل الموظفين والطلاب والباحثين، يؤدي دورا حاسما، فضلا عن السعي إلى تمويل صناديق البحوث الأوروبية وغيرها، وتشكيل مجموعات بحثية مشتركة وبرامج دراسية، وتقديم التعليم والتنمية والمشورة وغيرها والخدمات خارج سلوفينيا، وما إلى ذلك وتعتبر الوجهات الأكثر احتمالا لتكون جنوب شرق أوروبا والبحر الأبيض المتوسط. إن جامعة ليوبليانا قادرة على الاضطلاع بدور التنسيق بين هذه المنطقة، وجنوب غرب أوروبا وأوروبا الوسطى، التي تشارك فيها تقليديا في تعاون مثمر.

3.1. خلق المعرفة والفن للتنمية الاجتماعية والفردية المستدامة.

ويفهم إنشاء المعرفة على أنها البحث العلمي والنشاط الفني للباحثين والمعلمين والطلاب، مما يؤدي إلى نتائج جديدة والحلول والإبداعات. جامعة ليوبليانا يزيد من نطاق ونوعية البحوث، ولها دور رئيسي لأكبر منظمة بحثية ومركز لتطوير الأنشطة الفنية في الدولة، وتعتزم أن تبقى كذلك في المستقبل. ومع ذلك، هناك اختلافات كبيرة في أداء البحوث من قبل الأعضاء أول الأعضاء الفردية، وهناك مشكلة مرافق البحوث مجزأة. وبحلول عام 2020، ستزيد جامعة ليوبليانا عدد وقيمة المشاريع الدولية والمحلية فضلا عن عدد المنشورات والاقتباسات. وتحقيقا لهذه الغاية، سيقوم أول:

3.1.1. التشجيع على تشكيل مجموعات بحثية كبيرة متعددة التخصصات مع تركيز كاف للموارد البشرية والكفاءات والمعدات والأموال اللازمة للحصول على مشاريع دولية كبيرة؛ ينبغي أن تؤدي المشاركة المتساوية إلى نتائج متفوقة. وستعمل جامعة ليوبليانا على مقربة من معاهد البحوث ومراكز التنمية.

3.1.2. تعزيز مدرسة الدكتوراه كمنصة دولية لخلق المعرفة الجديدة، والمشاريع، والمجموعات البحثية في التعاون بين الموجهين وطلاب الدكتوراه. وسيتم ترقية إنجازات دراسة الدكتوراه من قبل الأطباء الجدد للعلوم في مشاريع ما بعد الدكتوراه.

3.1.3. وضع سياسة بحثية نشطة كتخطيط منهجي وتوفير مشاريع ما بعد الدكتوراه؛ وتحديد معايير للاعتراف بنتائج البحوث الواعدة، فوق المتوسط، والمتفوقة من المجموعات البحثية لتعزيز أنشطتها وتعزيز نتائجها.

3.1.4. تشكيل آليات مالية داخلية، وحوافز للبحوث، ووضع تدابير لتشجيع ومكافأة التعاون المتعدد التخصصات والتعاون بين أعضاء أول.

3.2. التعليم (نقل المعرفة) للخريجين المسؤولين اجتماعيا.

التعليم أو نقل المعرفة هي واحدة من الوظائف الأساسية لكل جامعة، وإنتاج أيضا معارف فردية وجماعية جديدة. جامعة ليوبليانا هي أكبر مؤسسات التعليم العالي الوطنية من حيث أعداد الموظفين والطلاب؛ وهو يستضيف أكثر من نصف جميع الطلاب السلوفيني. عرض أول من برامج الدراسة هو الأكثر تنوعا وشمولا. التركيز هي برامج الدراسة الأكاديمية، على الرغم من أن هناك أيضا العديد من برامج الدراسة المهنية والفرق بينهما بدلا غير واضحة. في السنوات الماضية تم تنفيذ الدراسة بولونيا إصلاح مع نتائج جيدة عموما، بعض التصحيحات والتحسينات الكشف بالفعل. يرغب أول في البقاء مفتوحة لدائرة أوسع من الطلاب، وفي الوقت نفسه رفع بسرعة نوعية التعليم وإعطاء إمكانية الإنجازات المتفوقة لأكثر قدرة.

بحلول عام 2020، سوف جامعة ليوبليانا خفض طفيف في عدد الطلاب، وزيادة عدد الخريجين بمقدار الثلث، والحد من تجزؤ البرامج الدراسية. التدابير والإجراءات لتحسين التعليم:

3.2.1. الفصل بين تنظيم وتنفيذ المهنية من برامج الدراسة الأكاديمية في أعضاء أول الأعضاء بذاتها مع نية لتمكين برامج الدراسة المهنية أكثر عمليا المنحى نهج الدراسة ومع إمكانيات استخدام المرافق المشتركة والمعدات والموارد البشرية مع الأعضاء أول الأخرى. وسيتم تكليف هذه المسألة جنبا إلى جنب مع أعضاء أول بالإضافة إلى مسألة هيكل درجة الأكاديمية.

3.2.2. زيادة كفاءة التعليم من خلال تحسين معدل التقدم، والحد من التسرب، وتقصير مدة الدراسة وتحسين قابلية توظيف الخريجين عن طريق الإرشاد الوظيفي، والدروس الخصوصية، وتدريب المعلمين لتحسين استخدام أساليب التعليم والتعلم المعاصرة التي تركز على الطلاب، والتعاون بين أعضاء أول في والموظفين، وحركة الطلاب، وإدراج الطلاب في البحوث وتحسين المعدات وظروف الدراسة.

3.2.3. وضع أدوات لتحسين البرامج الدراسية وزيادة أهميتها وتقليل تجزؤها: تنظيم الالتحاق والتحديث وربط البرامج الدراسية وتنفيذ البرامج الجديدة وإلغاء البرامج التي لا مصلحة لها أو لها قيمة ضئيلة للهوية الوطنية.

3.3. استخدام المعرفة - البعد الثالث للجامعة.

جامعة ليوبليانا يمارس المسؤولية الاجتماعية عن طريق نقل المعرفة التي تم إنشاؤها في الممارسة العملية. ويتحقق ذلك من خلال الأنشطة التنموية والبحثية والمهنية، عن طريق توظيف الخريجين في المنظمات الأخرى، من خلال تشجيع ريادة الأعمال، من خلال تقديم المشورة والخدمات من خلال تضمين الخبراء المهنيين في الأنشطة التعليمية، من خلال برامج التعلم مدى الحياة. والأشكال التنظيمية لهذا النقل هي مراكز الامتياز، ومراكز الاختصاص، ومشاريع البحث والتطوير للشركات وغيرها من المنظمات، ومركز الوظيفي، حاضنة جامعة ليوبليانا، معهد الابتكار والبحث إيري وكلية / مجلس الإدارة من الاقتصاد.

هذا هو ما يسمى البعد الثالث للجامعة، والتي سيتم تعزيزها من قبل جامعة ليوبليانا؛ عدد وقيمة مشاريع الاقتصاد، سيتم زيادة القطاع العام بنسبة الثلث في عام 2020، وسيتم مضاعفة عدد المشاركين في البرامج مدى الحياة. وهذه التدابير هي:

3.3.1. تشكيل الشراكات الاستراتيجية والإنمائية، ومجموعات التنمية المشتركة، وتنفيذ المشاريع الإنمائية مع المنظمات الاقتصادية والقطاع العام.

3.3.2. تعزيز مكتب نقل التكنولوجيا؛ وتعزيز دور مديري المعارف في نقل المعارف الأساسية للاستخدام العملي، فضلا عن نقل التحديات الإنمائية من بيئة الإنتاج إلى مجموعات البحث والتطوير.

3.3.3. تقديم برامج التعلم مدى الحياة لمواصلة التعليم والحصول على مؤهلات إضافية.

3.3.4. تعزيز أنشطة المركز الوظيفي لتوجيه الطالب، وتقديم المشورة المهنية، توظيف الخريجين، والتعاون مع أصحاب العمل، وتنظيم نوادي الخريجين، ومراقبة قابلية توظيف الخريجين وكذلك نجاحهم في العمل.

3.3.5. تحسين الاتصال والتعاون من مركز الوظيفي، حاضنة جامعة ليوبليانا، معهد البحوث الدولية ومكاتب لنقل المعرفة مع التركيز على إنشاء شركات وشركات جديدة، وأماكن عمل جديدة وإمكانيات العمل.

3.4. بيئة إبداعية للعمل والدراسة.

ولا يمكن لل أول أن تنجح في مهمتها إلا إذا كانت تستخدم مدرسين محفزين ومتحمسين ومخلصين وباحثين ومهنيين وطلاب. لذا يجب أن تكون الدراسة وظروف العمل محفزة وجودة عالية. جامعة ليوبليانا مكرسة للحفاظ على إيلاء اهتمام خاص للرياضة الجامعة والمكتبات وخدماتها، إلى الأنشطة الثقافية مثل جوقة الأكاديمية لهجة توم وندبة؛ إك و أوبول، إلى الجوائز والزينة لإنجازات الطلاب و الموظفين، بالتعاون مع المنظمات الطلابية الخ.

في المستقبل، سيتم تشجيع إشراك الطلاب من خلال التدابير التالية:

3.4.1. تشكيل برنامج خاص لتطوير ثقافة ولاء الجامعة وتشجيع الإبداع والالتزام بالعمل والدراسة التي تشمل رموز الجامعة ومدونات السلوك والأحداث المهنية والاجتماعية المشتركة والجوائز والجوائز وما إلى ذلك.

3.4.2. إنشاء صندوق جامعي للمنح الدراسية بهدف تشجيع الطلبة الأكثر موهبة على تحقيق إنجازات متميزة.

3.4.3. إنشاء مكتبة جامعة تضم جميع المكتبات المستقلة إلى نظام مكتبة متكامل وممول وممول بشكل منفصل. وسیتمثل دور النظام في جمع المنشورات العامة والأشکال الأخرى من المعلومات وتحقیقھا وعرضھا علی تحقیق أول و أول.

3.4.4. إنشاء مركز للأنشطة اللامنهجية لتوفير الأنشطة الرياضية والثقافية والفنية والاجتماعية والطوعية لتعلم الموظفين والطلاب بشكل غير رسمي. ومن ثم فإن هذه الأنشطة ستكون ذات صلة وثيقة بالبرامج التعليمية وغيرها من برامج أول وبيئة البيئة.

3.5. التدويل للنقل الدولي للمعرفة والاعتراف.

جامعة ليوبليانا معترف بها دوليا في مجالات فردية من أنشطتها. ويزداد نطاق الاندماج في المشاريع البحثية الدولية، وكذلك القيمة المالية للأموال التي تم الحصول عليها. لا يزال منخفضا هو المعلمين والباحثين والطلاب التنقل وكذلك نسبة الطلاب / الأجانب الموظفين. وعدد البرامج الدراسية المشتركة وتوفير البرامج في الخارج منخفض. وبحلول عام 2020، سوف تزيد جامعة ليوبليانا عدد الطلاب المنتهية ولايته بمقدار الثلث، وعدد الطلاب القادمين والمعلمين الأجانب والباحثين بمقدار الربع. وسیتم تخصیص المزید من الاھتمام للمعلومات والإعداد حول إمکانیات التنقل للطلاب. التدابير الرامية إلى زيادة الاعتراف الدولي بجامعة ليوبليانا:

3.5.1. زيادة عرض برامج الدراسة بالدرجة العلمية باللغات الأجنبية وخاصة في الدورتين الثانية والثالثة والمدارس الصيفية. مع إيلاء الاعتبار الواجب في الوقت نفسه لتطوير المصطلحات العلمية السلوفينية.

3.5.2. زيادة توفير برامج الدراسة الخاصة في الخارج، وخاصة في غرب البلقان وجنوب شرق أوروبا والبحر الأبيض المتوسط.

3.5.3. زيادة التنقل والموظفين وتبادل الطلاب، وزيادة عدد المعلمين والباحثين الأجانب.

3.5.4. إعطاء الأولوية للبحوث المتكاملة في شبكات البحوث الدولية.

3.5.5. إنشاء دار نشر جامعية لنشر الإنجازات العلمية المتفوقة في الداخل والخارج.

3.6. جودة للتميز في جميع مجالات النشاط.

جامعة ليوبليانا هي أفضل مؤسسة للتعليم العالي في البلاد، والمرتبة الوحيدة من بين أفضل 500 جامعة في العالم (تصنيف أروو). طموحها هو أن تكون في المرتبة من بين أفضل 250 جامعة في العالم على مختلف التصنيفات. وسيتحقق ذلك من خلال الارتقاء بنوعية البحث والتعليم، من خلال تحسين نقل المعرفة، من خلال خلق بيئة محفزة ودراسة، وخاصة مع المزيد من التدويل. التدابير لتحسين الجودة:

3.6.1. تعزيز نظام شامل لضمان الجودة، بما في ذلك مؤشرات الجودة المشتركة من مجالات النشاط الجامعي والتقييم الدائم للجودة وتحسين تدابير التنفيذ. ويجب ربط الصكوك القائمة، مثل معايير التأهيل، واستقصاءات الطلاب، وتقييم الخدمات المشتركة؛ new instruments must be elaborated, such as monitoring the employability of graduates. The quality assurance must be directly linked to the planning as well as to internal and external evaluations.

3.6.2. Encouragement of international quality evaluations, programme, and institutional accreditations in the relevant areas.

3.6.3. Strengthening of the university analysis and development office for establishing evidence based university development and quality.

4. CONDITIONS FOR THE IMPLEMENTATION OF STARTEGY.

The University of Ljubljana spatial development was quite unplanned. The facilities are scattered, which characterizes the whole city with a youthful character of a university city. The UL Faculty of Maritime Studies and Transport is located in Portorož, some units of other UL Members are in other parts of Slovenia. This has a negative impact on integration of faculties and programmes and the expected synergies from diversity and concentration of students and staff. In the future, the university spatial development must be planned. The measures for more structured university spatial development:

4.1.1. Better management of existing spatial capacities, based on ICT system at the university level for better use of available facilities.

4.1.2. Completing construction of the new UL FKKT and the UL FRI buildings on Brdo.

4.1.3. Organization of facilities for the UL Faculty of Arts in the present and the neighbouring buildings.

4.1.4. Building new premises for the art academies behind the Roška cesta.

4.1.5. Building new sport facilities with the intention of constructing a university sport park Kodeljevo in cooperation with the city of Ljubljana.

4.1.6. Providing premises for visiting teachers, researchers, and additional study facilities for students.

3.1.7. Reconstructing the existing university buildings for the purpose of better energy efficiency.

4.1.8. Designing plans for spatial development for the needs of other UL Members and regular solving of most acute problems.

4.2. University human resource development.

The University of Ljubljana is characterized by high level of self-reproduction of staff (inbreeding), which means that most of the research and teaching staff started and completed the study at the UL and has modest teaching and research experience from other environments. New staff are recruited mostly through inbreeding, rather than by open calls and references. The share of foreign teaching and research staff is low and so is also the rotation of staff between the university and practice. The system of habilitation works relatively well, but does not provide the pyramidal structure of titles. The UL will form a more pro-active human resources management policy, including the following elements:

4.2.1. Conditioning longer forms of employment of teaching and research staff on a one-year education, training, or work at a foreign higher education or research institution or in practice.

4.2.2. Consistent publishment of open calls for employment of teachers and researchers with the criteria based on scientific, professional and pedagogical references. This will also be included in the habilitation criteria and procedures.

4.2.3. Improve the structure of staff with active and professional staffing thus increasing the number of foreign teachers and researchers.

4.2.4. Provide conditions for the staff to improve and gain experience in foreign scientific and higher educational institutions and in practice through sabbatical year and other organizational measures. Enable safer career paths for successful young staff.

4.2.5. Provide conditions for fulfilment of work obligations with flexible combinations of educational, research and development activities and their organization.

The UL Members have various ICT support solutions. This is not true only in cases of their specific needs, where this situation might be expected, but also for the areas where the solutions could be similar or the same; such as student offices, libraries, bookkeeping and similar. This causes higher business costs at the UL as well as at the level of the UL Members and has a negative impact on cooperation and transparency, therefore the UL intends to gradualy unify the ICT systems.

The UL will improve the ICT support in study processes by open access to computers and other IT equipment for students and by better inclusion of the ICT in teaching and learning.

The UL will transparently share information on its activities with partners and other public (exp.: publishing information on quality, study, students' satisfaction, students' workload, etc.). An important mission of the UL ICT system is increasing the visibility and reputation of the University of Ljubljana at home and internationally.

Individual action plans for the period of two years and based on this strategy will be prepared by the University Rectorate and the UL Members, reflecting their needs and possibilities. They will be coordinated at the university level. The realization of the plans will be a matter of reports and a foundation for the planning in the next period. The action plan is the basis for distribution of development funds.

The action plan includes:

- specific and measurable goals,

- detailed measures for achievement of the set goals,

- division of responsibilities between bodies and individuals,

- neccessary sources for realization of the action plan: facilities and equipment, human resources, students, organization in terms of responsible bodies, offices, services and rules, financial sources.

Reimagining Cornell: Strategic Planning.

Cornell University at its Sesquicentennial.

Members of the University community:

The final version of the university's strategic plan is now available. The Strategic Planning Advisory Council appreciates the comments and suggestions from the university community over the past year.

Ed Lawler and Kent Fuchs.

A Strategic Plan.

Executive Summary.

This strategic plan treats Cornell University as a single unit or entity . Cornell, aptly described as the "first American university," is today a comprehensive university that combines the finest attributes of an Ivy League institution with a deep commitment to public service, stemming from its history as a land grant institution. The academic strengths of the university are grounded in a wide range of outstanding colleges and schools, each of which has achieved academic excellence and a position of distinction in its own field. Cornell is a productive conglomeration of very strong colleges and schools, and it also is a whole greater than the sum of these parts. The focus of this strategic plan is that "greater sum," rather than the particular subunits or parts that compose it. The plan proposes university-wide goals and actions that crosscut or transcend the boundaries of colleges, schools, and administrative units. It suggests that the university can take even greater advantage of its distributed strengths while also reinforcing those strengths and facilitating the "bottom-up" blossoming of innovation and creativity characteristic of the colleges and schools. The relationship of individual academic units to the central administration of the university should involve an ongoing dynamic interchange.

Developing a strategic plan with a focus on Cornell as a single entity is important. The challenges and opportunities of Cornell's changing environment suggest the need for enhanced institutional capacity to act as a unit, that is, to chart strategic directions and mobilize colleges and schools around those directions. A few examples: The renewal of Cornell's faculty is a major issue for the university in light of anticipated retirements over the next ten to fifteen years, and this requires an institution-wide response. This challenge also presents an opportunity to increase significantly the diversity of the faculty. The growing infrastructure costs of research and scholarship (e. g., libraries, research facilities) require an institutional response that sets priorities and ensures support is cost-effective. Financial pressures from the cumulative declines in state support for the land grant mission create a need to rethink how the university fulfills and revitalizes Cornell's unique commitment to public engagement and whether historic structures and practices will be adequate in the future. Institutional, university-wide strategies and tactics will help Cornell meet such challenges effectively over the next five years and take advantage of opportunities for academic enhancements.

The plan puts forth an overarching aspiration for the university: to be widely recognized as a top-ten research university in the world, and a model university for the interweaving of liberal education and fundamental knowledge with practical education and impact on societal and world problems . This aspiration reflects both Cornell's stature as a first-tier, Ivy League institution of higher education and its special and unique capacity to bridge the world of thought and ideas and the world of practice and action. Having an overarching aspiration for the institution as a whole is important for the one-university theme of this plan.

The general strategy proposed here for achieving this aspiration is captured by two words: focus and connectivity . (1) Focus on strong or potentially strong academic programs that are strategically important to the university and maintain areas of excellence within each of the basic academic groupings-humanities and the arts; life sciences and agricultural sciences; physical sciences and engineering; social sciences; and professional schools. In other words, create and maintain academic leadership across all of the broad areas but do so selectively and strategically within each. (2) Build greater connectivity among the diverse colleges, schools, and programs around these basic academic areas by developing new integrations, boundary-crossing structures, and productive synergies. Greater connectivity implies that it will be easy for students and faculty to cross college and program boundaries in pursuit of their academic goals. The idea is to make academic boundaries at Cornell as permeable and seamless as possible.

The main elements of this document include Goal Areas with associated Objectives and Actions which define areas of focus for the plan and steps for achievement. Among these, there are Priorities that provide direction on where to start. Strategic Initiatives then describe in more detail how the priorities can be implemented.

Specific Objectives and Actions.

This plan develops a series of specific objectives (ends) and actions (means) to enhance excellence in five central domains or goal area of the university: Faculty; Education; Research, Scholarship, and Creativity; Outreach and Public Engagement; Staff and Organizational Stewardship . The Faculty section emphasizes the importance of increasing the size and quality of faculty in strategically important areas, enhancing the diversity of faculty, and anticipating future retirements by pre-filling positions and recruiting at lower ranks. The Education section identifies ways to enhance excellence in teaching across the university and ways to enable students to take full advantage of the university's educational breadth through more field-based or international activities in which they "engage the world" in their academic work under faculty supervision. The health and well-being of students are included as conditions for academic and life success. A key theme is to make public engagement and impact a more distinctive component of education at Cornell. The Research, Scholarship, and Creativity section stresses the need to increase the number of academic departments that achieve a position of leadership, strengthen support for emerging interdisciplinary areas, and provide libraries and shared research facilities. In the section on Public Engagement , the outreach mission is broadly defined as "public engagement" so as to include the entire university. The plan suggests the need for a rigorous assessment of the university's public engagement and impact with an eye toward connecting these activities even more closely to educational and research strengths on campus. A section on Staff Excellence affirms the critical role of staff in support of the academic mission and the importance of being an exemplary employer; under Organizational Stewardship , the plan develops objectives and actions for how the management of key resources (finance, capital, and information technology) can efficiently support the academic mission. Effective organizational stewardship will be necessary to free up the resources important for achieving the strategic initiatives of this plan. Overall, the specific objectives and actions of the plan suggest the need to move on a number of fronts to keep abreast of the competition and enhance academic excellence.

Strategic Priorities and Initiatives.

The highest overall priority proposed for the next five years is to enhance faculty excellence . Such a priority is timely and important because of the need to anticipate and be proactive about forthcoming faculty retirements. Along with a faculty excellence priority, special emphasis should be given to promoting and recognizing excellence and leadership in research, scholarship, creativity, and graduate education . Improving the quality of research and graduate education is critical for ensuring a place among the top-ten research universities in the world. These emphases can and should be pursued with a parallel focus on enhancing the teaching of undergraduates. Excellence in teaching is an integral component of faculty excellence, and this plan affirms Cornell's commitment to have faculty who achieve excellence in both research and teaching. Research and teaching quality should be inextricably bound together at Cornell University.

In the context of these overarching priorities, the plan proposes seven strategic initiatives over the next five years.

Faculty renewal in the context of academic priorities and substantial retirements. Identify strategically important departments where the age distribution will result in a significant loss of reputation over the next ten years and develop multi-year hiring plans giving priority to recruiting new Ph. D.s and "rising stars." Use pre-fills of retirements, internal reallocation, and fund-raising to generate necessary resources. Identify a few departments or fields of critical importance to the university and move them into a position of world leadership while working to prevent others from losing such stature. Identify departments on the cusp of leadership or on the verge of losing it and make proactive efforts to generate or preserve that leadership. Create a culture in support of teaching in every department across campus. Improve assessments of teaching and enhance the importance of teaching excellence through the allocation of resources to departments, programs, and faculty. Identify good models for promoting a culture in support of teaching and use these as benchmarks to assess and improve teaching in other units. Develop stronger connections across colleges to enhance educational opportunities for students and the quality and stature of disciplines or fields. Develop policies that encourage students in one college or campus to take courses in another, and devise new mechanisms of coordination and connectivity across academic disciplines or across colleges within a given academic discipline. Implement strategically focused, cost-effective enhancements to the infrastructure in support of research, scholarship, and creativity. This includes in particular the university libraries, shared research facilities in the sciences and social sciences, and administrative support for faculty applying for or managing research grants. Make significant progress toward a more diverse faculty, student body, and staff in terms of gender and race and ethnicity. Establish explicit and ambitious goals, considering appropriate pipelines and the importance of "critical mass"; enhance recruitment and retention processes; and ensure that mechanisms holding units accountable are effective. Strongly connect outreach and public engagement with Cornell's areas of strength in research, scholarship, and education. Broadly redefine the outreach mission as public engagement and impact, extend it across campus, and develop approaches appropriate to different academic disciplines or fields; strengthen opportunities for students to "engage the world" as part of their academic work.

The plan develops a framework for assessing progress that emphasizes the importance of (a) multiple measures for a given objective or priority, (b) combining quantitative metrics and qualitative indicators, and (c) minimizing the staff time devoted to such measurements. This plan specifies a core set of metrics for assessing institutional progress toward key priorities. For example, these include the number of top-ranked programs and departments; amount and nature of faculty hiring; faculty and staff compensation; the age distribution of faculty; diversity of the faculty, students, and staff; student learning outcomes; student surveys; library rankings; and sponsored research. Such metrics need to be supplemented with qualitative assessments by colleges and regular external reviews of academic programs. The mechanisms of assessment should be developed and finalized at the implementation stage of this strategic plan and in consultation with academic units.

University Strategic Plan.

A Strategic Plan for the New Rutgers.

In 2017, the Board of Governors approved a strategic plan for the new Rutgers—a document that expresses a bold vision and strategy for the next five years.

The plan, conceived at a singular moment in Rutgers' 250-year history and the result of more than a year of universitywide discussion and analysis initiated by President Robert Barchi, set a clear ambition for the university:

Rutgers aspires to be broadly recognized as among the nation’s leading public universities: preeminent in research, excellent in teaching, and committed to community.

President Barchi has been implementing the strategic plan through a series of major initiatives, and the chancellors of the University's campuses in New Brunswick, Newark, and Camden and of Rutgers Biomedical and Health Sciences have prepared strategic plans that complement the universitywide plan.

روابط سريعة.

If you have questions or concerns, please contact us.

Business Strategy Specialization.

Steer Your Business to Success. Generate value and demonstrate global impact in four courses.

حول هذا التخصص.

اتبع النظام المقترح أو اختيار النظام الخاص بك.

مصممة لمساعدتك على ممارسة وتطبيق المهارات التي تتعلم.

Certificates.

تسليط الضوء على المهارات الجديدة الخاصة بك على سيرتك الذاتية أو ينكدين.

Foundations of Business Strategy.

حول الدورة.